Товарно-рыночная
организация это сочетание товарного
и рыночного подходов с использованием
принципа матрицы, управляющие по товарам
отвечают за планирование сбыта и
прибыли от продажи своих товаров,
а управляющие по рынкам отвечают
за развитие выгодных рынков для существующих
и потенциально возможных товаров.
В
то же время, за разработку и реализацию
стратегий и планов маркетинга для
определенных рынков и продуктов
отвечают управляющие, ответственные
за работу на этих направлениях. Они
также могут формулировать для
функциональных маркетинговых служб
предприятия задания в области
маркетинговой деятельности на определенных
рынках и контролируют их выполнение.
Преимуществом такой организации
маркетинговой деятельности является
управляемость и адаптация к
особенностям каждого рынка или
продукта. А недостатком является
увеличение управленческих затрат.
Отделения
создают свои функциональные службы.
Разделение полномочий в области
маркетинга может быть различным 1 либо
централизация исследовательских
подразделений маркетинга на верхних
уровнях, а отделов сбыта на уровне
дивизионов 2 либо создание сильных
отделов маркетинга на уровне дивизионов.
Таким образом, существует множество
вариантов организации маркетинговой
деятельности на предприятии, каждый из
которых имеет свои сильные и
слабы стороны.
Выбирая
тот или иной вариант, следует
помнить следующие правила
1
структура маркетинговой службы
должна быть наиболее простой.
Чем проще структура, при прочих
равных условиях, тем мобильнее
управление его и выше шансы
на успех
2
число функций, ответственность
за выполнение которых можно
возложить на одного специалиста,
ограничено. Чем больше товаров
в его ведении, тем меньше
число функций, с которыми он
в состоянии справиться, и наоборот
3
система связей между подразделениями,
обеспечивающая четкую передачу
информации, должна обязательно
иметь обратную связь. Это сделает
систему связей эффективной
4
соблюдение единства целей. Базовыми
целями являются а объем продаж
б прибыль в отношение прибыли
к объему продаж г доля предприятия
на рынке д доля субсидированного
капитала е доход на одну
акцию и т.д. При этом цели
не должны исключать друг друга
5
соблюдение принципа единого
подчинения. Служащий должен получать
приказы только от одного начальника.
Для
совокупности выполняемых функций,
имеющих одну и ту же цель, должен
быть один руководитель 6 координацию
ответственности должно осуществлять
высшее руководство службы маркетинга
предприятия. Под влиянием быстрого
изменения потребительского спроса,
высоких темпов научно-технического
прогресса, роста масштабов и
усложнения производства, а также
других факторов изменяется характер
и направление целей предприятия,
способы их достижения. В силу этого
маркетинговые структуры должны
обладать определенной гибкостью и
приспособляемостью. Маркетинговые
структуры могут считаться гибкими
только в том случае, если они
способны менять свои организационные
формы при изменении стратегии
предприятия. Организационные перестройки
могут быть быстрыми и без снижения
эффективности работы предприятия,
если способность к изменениям заложена
в самой структуре. Для того чтобы
маркетинговые структуры были гибкими,
предприятия должны постоянно располагать
текущей информацией о внутреннем
состоянии дел и внешней среде,
которая представлена демографическими,
экономическими, природными, техническими,
политическими и культурными
факторами. Организационные структуры
могут быть двух типов 1 жесткие механистические
2 мягкие организмические. Жесткая структура
имеет следующие особенности
а круг обязанностей работников четко
определен контрактом б усилена
централизация и специализация
власти в работник не обязан выполнять
работу, не предусмотренную должностью
г действует множество формальных
инструкций. Такие организационные
структуры эффективны в условиях
стабильной внешней среды. В изменчивой
среде более целесообразны мягкие
структуры. Они менее специализированы
по сравнению с жесткими, в них
преобладает децентрализация полномочий.
Круг обязанностей работников определен
примерно, и работник обязан выполнить
любую, связанную с основной, работу.
Содержание работ постоянно меняется,
а от исполнителей руководства ждет
предложений по улучшению работы.
Формальных инструкций в мягких структурах
немного, а отношения между работниками
лучше. Мягкость оргструктуры обеспечивает
благоприятный климат для нововведений
и способствует выдвижению новых
идей.
4.
Линейно-функциональная структура управления.
Дивизионалъная структура
Линейно-функциональные схемы
организационных структур исторически
возникли в рамках фабрично-заводского
производства и явились соответствующей
"организационной реакцией" на
усложнение производства и внешней
среды. Усложнение производства привело
к необходимости углубления специализации
управленческих функций. Появились
руководители, которые специализировались
либо на общих функциях управления
(планирование, контроль), либо на функциях,
отражающих специфику горизонтального
разделения труда (главный технолог,
главный конструктор и т. п.). В
отличие от линейных руководителей,
которые сосредоточили всю власть
в своих руках и несут ответственность
за деятельность всего управляемого
ими объекта (подразделения), функциональные
руководители координируют, контролируют
и отвечают за результаты выполнения
только одной определенной функции,
но в рамках предприятия или стратегического
бизнес-подразделения.
Линейные подразделения,
как правило, осуществляют основную
производственную деятельность, функциональные
подразделения создаются на ресурсной
основе (кадры, финансы, сырье и материалы
и т. п.) и тем самым обеспечивают
деятельность основных подразделений.
В первой половине XX в. линейно-функциональные
структуры обеспечивали рост вертикально
интегрированных организаций, которые,
в конечном счете, превратились в
гигантские корпорации. С ростом размеров
организации стали давать о себе
знать недостатки линейных схем организационных
структур.
В целом линейно-функциональные
структуры производственных предприятий
сыграли очень важную роль в переходе
от аграрной ориентации общества к
индустриальной и в дальнейшем в
развитии технически сложных производств.
Достоинства:
- высокая компетентность функциональных руководителей;
- уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
- улучшение координации в функциональных областях;
- высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
- максимальная адаптация к диверсификации производства;
- формализация и стандартизация процессов;
- высокий уровень использования мощностей.
Недостатки:
- чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;
- проблемы межфункциональной координации;
- чрезмерная централизация;
- увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
- реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;
- ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.
Область применения:
- средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек;
- эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производство носит характер массового или крупносерийного производства.
Решение проблем, возникающих
в организации, построенной по линейно-функциональной
схеме, было найдено в конце 20-х
гг. XX в. с появлением первых дивизиональных
структур.
Дивизиональная организация
вырастает из департамезации (группировки
схожих работ) по конечному результату:
продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы
(стратегические бизнес-подразделения
СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную
самостоятельность при отсутствии статуса
юридических лиц.
Достоинства:
- усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов;
- рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменение спроса потребителей;
- глубокое знание специфики продуктов, рынков, регионов;
- возможность создания кадрового резерва для стратегического уровня организации.
Недостатки:
- введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами;
- дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат;
- сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты;
- усложнение централизованной координации между СБП, каждый из которых имеет свою стратегию развития.
Область применения:
многопродуктовое производство,
слабо подверженное колебаниям рыночной
конъюнктуры и которое мало зависит
от технологических нововведений;
многонациональные компании,
где территориальная разобщенность
вынуждает автономизировать страповые
отделения.
Практическая
часть
Вариант 27
Задача № 1.
Определить число вспомогательных
и обслуживающих рабочих. В цехе
работает 4 мостовых крана, 20 станков
автоматов. Режим работы – двухсменный.
Все оборудование с учетом групп
сложности составляет 3600 ремонтных
единиц. Площадь цеха 800 м2. Норма
обслуживания станков автоматов – один
наладчик на три автомата, норма обслуживания
на одного рабочего ремонтника – 360 ремонтных
единиц; норма обслуживания на одну уборщицу
– 200 м2.
Решение: чел;
Задача № 2.
Исходные данные:
Показатели |
Единица базисный год |
измерения |
план |
отчет |
- Валовая продукция
|
тыс. руб. |
4900 |
5000 |
- Численность рабочих
|
чел. |
811 |
815 |
- Отработано 1 рабочим дней за год
|
дней |
233 |
227 |
- Средняя продолжительность рабочего дня
|
часов |
7,8 |
7,6 |
В планируемом году дополнительный
выпуск продукции должен быть получен
только за счет роста производительности
труда.
Базой для планирования выпуска
является отчет базисного года по
всем показателям.
Определить:
- Прирост производительности труда за счет устранения потерь рабочего времени.
- Планируемую производительность труда.
- Планируемый выпуск продукции.
Решение:
А) По плану
Задача № 3.
Реализация отчетного
года – 9,0 млн. руб. Остаток оборотных
средств отчетного года – 1,5 млн.
руб. Плановая реализация планируемого
года 10,0 млн. руб. Планируется увеличить
число оборотов оборотных средств
на один оборот. Определить дополнительное
количество продукции, которое планируется
получить за счет ускорения оборачиваемости
оборотных средств.
Решение:
Коофицент оборотных средств
Оббьем реализуемой продукции
дополнительная продукция.
Задача № 6.
Определить:
Годовую производственную мощность
механического участка, на котором
ведущими являются токарные станки.
Данные: участок работает
в две смены по 8,2 часа, рабочих
дней в году 225. Обработка деталей
производится на 20 станках, коэффициент
выполнения норм 1,2. Потери времени
на ремонт оборудования 3 %, время на
обработку одной детали 5 мин.