Линейно-функциональная структура управления. Дивизиональная структура

 

Содержание 

Введение 

1.Организация плановой  работы на предприятии.

2.Функции и структура  плановых служб на предприятии.

3.Виды организационных  структур службы маркетинга.

4.Линейно-функциональная  структура управления. Дивизиональная структура.

Заключение

Практическая часть

Список литературы 

1. Организация плановой работы на предприятии

Формы планирования и виды планов. В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования в  зависимости от длительности планового  периода: перспективное; среднесрочное; текущее планирование. Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например 10, 15, 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию  предприятия, включая социальное, экономическое, научно-техническое развитие. Среднесрочное планирование осуществляться на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное  планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором  первый год детализируется до уровня текущего плана. Текущее планирование охватывает период до 1 года и включает полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное), суточное планирование. Формы планирования в зависимости  от содержания плановых решений: стратегическое; тактическое; оперативно-календарное. Суть стратегического  планирования — в разработке и  принятии перспективных решений (в  форме прогнозов, проектов программ и планов), реализация которых обеспечит  эффективность функционирования предприятия  в долгосрочной перспективе, его  быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. В процессе стратегического планирования принимаются  решения о том, как расширить  свой бизнес, какие усилия следует  предпринимать для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию  выпускать и т. д. Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных планов, в которых конкретизируются стратегия  развития предприятия, методы и формы  ее реализации. Результатом тактического планирования является план экономического и социального развития предприятия, представляющий собой комплексную  программу производственной, хозяйственной  и социальной деятельности предприятия  на соответствующий период. Оперативно-календарное  планирование включает составление  краткосрочных планов, в которых содержится детальная разработка инструментов воздействия на производственный процесс. На этапе оперативного планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия для корректировки процесса производства и др. Существуют три основных вида планов: планы-цели; планы для повторяющихся  действий; планы для неповторяющихся  действий. Планы-цели представляют собой  набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния  предприятия или его подразделений. Они не содержат конкретных способов достижения целей и необходимых  для этого ресурсов. Планы-цели используются в случаях, когда велика неопределенность будущего. Планы для повторяющихся  действий предписывают их сроки и  порядок осуществления в стандартных  ситуациях, например календарный план выпуска продукции, график движения транспорта. Планы для неповторяющихся  действий составляются для решения  специфических проблем, возникающих  в процессе развития и функционирования предприятия. Такие планы могут  существовать, например, в виде программ реструктуризации предприятия, бюджета  распределения ресурсов для проведения опытно-конструкторских работ и  т. п. По срокам выполнения планы  классифицируются на долгосрочные, относящиеся  в основном к категориям планов-целей; среднесрочные, выполняемые в виде различного рода программ, и краткосрочные, имеющие форму бюджетов, графиков и т. п. Разновидностью краткосрочных  планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности различают  планы НИОКР, производства, маркетинга, сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план. В зависимости от организационной структуры предприятия  — планы цехов, отделов и служб, филиалов и других подразделений  предприятия. Организация планирования. Руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному  на организацию рациональной хозяйственной  деятельности, выявление и использование  резервов производства, осуществляет планово-экономический отдел. В его функции входят: разработка структуры  обязательных для предприятия планов и направление их для утверждения руководящим органам предприятия; организация работы по составлению  планов, вид которых утвержден  руководством предприятия, подготовка материалов и исходных данных во всех отделах и службах предприятия, участвующих в плановой работе; составление технико-экономических  прогнозов по важнейшим направлениям деятельности предприятия; разработка нормативных  плановых документов (виды и структура  планов) для структурных и функциональных подразделений предприятия; согласование планов всех подразделений предприятия; контроль за выполнением  планов предприятия в целом и  его отдельных структурных и  функциональных подразделений. В состав планово-экономического отдела могут входить следующие  структурные подразделения (секторы, бюро, группы): технико-экономического планирования, себестоимости, цен; экономического анализа; учета и статистики, нормативов и др. Планово-экономический отдел  взаимодействует с плановыми  бюро структурных подразделений, а  также с другими функциональными  подразделениями предприятия: главной  бухгалтерией, отделами главного конструктора, главного технолога, главного механика, сбыта, маркетинга, организации труда  и заработной платы, капитального строительства, материально-технического обеспечения  и др., а также всеми основными, вспомогательными и обслуживающими цехами. В планировании своей деятельности участвуют все службы предприятия. Так, производственно-диспетчерский  отдел на основе плановых заданий  разрабатывает номенклатурные, производственные задания цехам и производственным участкам, устанавливает сроки и  контролирует ход выполнения этих заданий. Отдел маркетинга занимается исследованием рынка, планированием  основных товарных групп (линий), сбыта, продвижения и распределения  продукции. В компетенцию отдела цен  входит планирование ценовой политики предприятия. Отдел сбыта планирует, конкретные направления сбыта продукции, а  также новые формы обслуживания и торговли. Финансовые службы ведают планированием издержек и конечных показателей финансовой деятельности предприятия. Отдел кадров ведет планирование использования трудовых ресурсов. Производственно-технические  службы (планово-диспетчерские бюро подразделений предприятия) отвечают за планирование работы отдельных подразделений  предприятия, планирование по сменам, контролируют качество сырья, комплектующих изделий и готовой продукции. На небольших предприятиях планово-экономический отдел может  отсутствовать, тогда его функции  передаются отделу маркетинга или же относятся к непосредственному  ведению одного из заместителей директора.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

           2. Функции и структура плановых служб на предприятии.  
 
Планирование и управление экономической деятельностью предприятия тесно связаны между собой следующими общими функциями производственного менеджмента: выбор целей, определение ресурсов, организация процессов, контроль исполнения, координация работы, корректировка задач, мотивация персонала, оплата труда и т.д. В их выполнении участвуют многие категории персонала – руководители всех уровней управления, экономисты-менеджеры, плановики-исполнители и др. Основные функции высшего руководства предприятия состоят в установлении единой стратегии развития или в обосновании цели планирования, выборе основных способов ее достижения, определении методов и технологии разработки планов. Руководители остальных звеньев управления, а также специалисты плановых служб разрабатывают все текущие и тактические планы. В их функции входят также анализ внутренней и внешней среды предприятия, составление прогнозов развития своих подразделений, расчет и оценка необходимых ресурсов, плановых показателей и т.д. Руководство планово-экономических служб предприятий осуществляет общие, научные, методологические и другие главные функции по управлению всей текущей и перспективной плановой деятельностью. Персонал службы планирования совместно с высшим руководством принимает участие в разработке стратегии фирмы, выборе и обосновании экономических целей, создании необходимой нормативной базы, анализе и оценке плановых и фактических результатов конечной деятельности. Вместе с менеджерами плановики участвуют в составлении прогнозов развития производства, обучении персонала предприятия новым методам разработки различных планов, проведении консультаций в линейных подразделениях и функциональных органах фирмы, участвующих в составлении общих планов или их отдельных разделов. 
В планировании своей деятельности участвуют все службы предприятия, как производственные, так и функциональные. В цехах и отделах организуются планово-экономические бюро или профессиональные группы. Структура планово-экономических служб предприятий (фирм) зависит, прежде всего, от размеров производства, характеристики продукции, положения на рынке, формы собственности, уровня платежеспособности и т.д. При бесцеховой структуре управления плановые функции выполняются экономистами-менеджерами высшего звена. Каждое предприятие самостоятельно выбирает структуру своих планово-экономических органов. Согласно классической науке организации производства, с выводами которой взаимодействует теория менеджмента, структура управления предприятием должна разрабатываться по принципу «сверху вниз». Последовательность разработки организационной структуры соответствует действующей технологии планирования : 
1) осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки деятельности, соответствующие важнейшим функциям и направлениям работы по реализации выбранной экономической стратегии; 
2) устанавливается соотношение полномочий различных категорий персонала и должностей работников, уточняется цель рабочих групп и при необходимости производится дальнейшее их разделение на более мелкие организационные звенья, чтобы избежать перегрузки руководства; 
3) определяются должностные обязанности различных категорий персонала как совокупность определенных функций или задач, конкретизируются обязанности и закрепляются за исполнителями с учетом их профессиональной квалификации и производственного опыта. 
Основой для выбора организационных структур на предприятиях служат обычно перспективные планы их развития, объемы производства продукции, нормативы численности и соотношений различных категорий персонала и многие другие факторы. Структура управления предприятием может строиться по принципам как линейной, так и функциональной подчиненности различных подразделений. При линейных структурах управление осуществляется вышестоящим руководителем по отношению ко всем нижестоящим сотрудникам применительно к выполняемым функциям. Примером линейного подчинения экономических служб на крупных предприятиях могут быть названы последовательные структурные звенья: генеральный директор – главный экономист – планово-экономическое управление – планово-финансовый отдел – планово-расчетное бюро. При функциональной подчиненности право принимать решения и давать руководящие указания предоставляется применительно к конкретным функциям независимо от того, кто их осуществляет. Существуют также смешанные структуры управления и их различные разновидности. 
В настоящее время на отечественных предприятиях наиболее распространенной является линейно-функциональная структура управлеления организацией, построенная по признакам функциональной специализации служб или подсистем. 
По каждой подсистеме формируется состав служб или иерархия организации, пронизывающая все предприятие «сверху донизу». Работа персонала каждой службы оценивается по результатам, характеризующим реализацию ими поставленных целей и задач, выполнение своих функций или обязанностей. Многолетний опыт использования линейно-функциональной структуры управления подтверждает ее высокую эффективность при стабильной технологии и организации производства, отлаженных управленческих процедурах и постоянных экономических показателях, четкой работе персонала всех категорий. Ее недостатками можно назвать невосприимчивость к различным изменениям рыночной среды, необходимость множества вертикальных и горизонтальных согласований, что усложняет принятие планово-управленческих решений. 
Линейно-штабная структура управления также широко известна в отечественном менеджменте. Она строится тоже по функциональному признаку подчиненности различных производственных и вспомогательных служб предприятия (рис. 1.3). Основная задача линейных руководителей состоит в обеспечении координации действий функциональных служб с целью достижения высоких конечных результатов, как в плановой, так и в производственной деятельности. 

В условиях свободных рыночных отношений существует множество  организационных структур управления, которые могут быть использованы как в производственной, так и  в плановой сферах деятельности предприятия, например дивизионалъная, продуктовая, матричная, проектная и другие, рекомендованные  современным менеджментом Каждому  предприятию следует выбирать такую  организационную структуру, которая  соответствует его стратегическим планам, обеспечивает эффективное взаимодействие с окружающей средой и способствует достижению поставленных целей. Структура  организации в условиях рынка не может оставаться неизменной, так как под воздействием различных экономических факторов происходят непрерывные изменения внутренней среды и внешнего окружения, которые должны учитываться не только в процессе плановой, но и управленческой деятельности.  

Следовательно, необходимость  совершенствования организационной  структуры управления на всех предприятиях в свободных рыночных отношениях постоянно вызывается как внешними, так и внутренними экономическими факторами. К внешним факторам можно  отнести три основных признака, или  критерия  
1) продукция или услуги, тип результата, например, на Волжском автозаводе в свое время были организованы собственное вспомогательное производство и новые сборочные конвейеры; 
2) функции или типы ресурсов, требуемые для получения результатов (снабжение, маркетинг, планирование, производство, финансы, кадры); 
3) рынки, группы клиентов или потребителей продукции предприятия, определяемые географически или по типу покупателей, например отечественные и зарубежные. 
Основным внутренним фактором, вызывающим необходимость совершенствования организационных структур, является выбранный принцип централизации или децентрализации управления, связанный с объемом полномочий, которыми наделяется каждый руководитель или менеджер. В планово-экономических службах почти на всех отечественных и зарубежных предприятиях эти подходы, как правило, тесно взаимодействуют между собой в процессе планирования внутрифирменной деятельности. На крупнейших американских фирмах, как подтверждается мировой практикой, вся работа по планированию делится между многими исполнителями на следующие функции, этапы и сроки. 
1. Центральный плановый отдел формулирует цели (30 ноября). Высшее руководство рассматривает вопросы прибыли, капиталовложений и расширения сбыта. 
2. Затем оно рассылает для ориентации производственным подразделениям записки, содержащие предполагаемые финансовые показатели, объемы сбыта, величины прибыли и затрат на предстоящие пять лет. 
3. Производственные подразделения выдвигают свои показатели (31 января). Они либо принимают полученные предложения, либо выступают со своими новыми планами. Подразделения представляют финансовый план на ближайшие годы и отчет о результатах работы по прогнозированию спроса, действиях конкурентов, развитию науки и техники. Представители высшего руководства за это время посещают каждое подразделение и знакомятся с ходом работ. 
4. Центральный плановый отдел утверждает цели и основные финансовые показатели (28 февраля). К этому времени отдел определяет соответствие реальных возможностей достижения подразделением предложенных советом директоров плановых показателей. 
Производственные подразделения пересматривают план на второе полугодие (31 марта), при необходимости также изменяется финансовый бюджет на этот период. 
5. Центральный отдел планирования утверждает пересмотренный план на второе полугодие (30 апреля). Этот план включает уточненные показатели на оставшийся период года. 
6. Производственные отделы составляют планы на 2 года (30 апреля). Эта работа является продолжением четвертого этапа. Двухлетний план составляется с учетом изменения технологии, условий рынка, решений правительства и др. Подразделения составляют баланс на каждый месяц первого года и каждый квартал второго, планируют поступление наличных средств и их использование. 
7. Производственные подразделения представляют заявки на требующиеся им денежные средства (30 апреля). Эти средства распределяются только на те проекты, которые должны быть осуществлены в течение двух лет. 
8. Производственные отделы составляют прогноз на 5 лет (30 апреля). Прогнозируется сбыт всех видов выпускаемой продукции на ближайшие годы. Наряду с прогнозом сбыта намечается примерная сумма затрат и ожидаемая прибыль. 
9. Производственные отделения представляют (31 мая) следующие плановые данные: сводку принятых подразделениями показателей, сведения о возможном поступлении денежных средств, заявку на требуемые инвестиции, прогноз сбыта продукции на 5 лет. 
10. Высшее руководство принимает решение (30 июня) о распределении финансовых средств на проекты отделений и общефирменные. 
11. Все службы составляют свои планы и бюджеты (31 августа). Составленный на первый год бюджет включается в план и получает необходимые финансовые средства. 
12. Высшее руководство утверждает все планы и бюджеты (30 сентября). 
К выполнению основных плановых функций на всех этапах их осуществления привлекаются менеджеры различных категорий. Приведенный полный состав выполняемых плановых работ свидетельствует не только о четком разграничении и взаимодействии основных функций планирования и управления на американских фирмах, но и о необходимости использования мирового опыта на всех отечественных предприятиях.

 

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Виды организационных структур службы маркетинга

Виды организационных  структур службы маркетинга Достижение целей предприятия зависит в  основном от трех факторов 1 выбранной  стратегии 2 организационной структуры 3 каким образом эта структура  функционирует. Организационная структура  маркетинговой деятельности на предприятии  может быть определена как конструкция  организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами  это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой  деятельностью. Маркетинговая структура  имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для  организации маркетинга не существует универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах  они, как правило, являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Однако на предприятиях, производящих специфическую  продукцию, эти отделы иногда становятся элементом технической сферы. Каждое предприятие фирма создает отдел  маркетинга с таким  расчетом, чтобы  он наилучшим образом способствовал  достижению маркетинговых целей  выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов  рынка, увеличение прибыли и т.д. Вместе с тем маркетинговые структуры  в значительной степени зависят  от размера ресурсов предприятия, специфики  выпускаемой продукции и рынков, на которых она реализуется, от сложившейся  структуры управления предприятия. Несмотря на очень большое число  вариантов, реальное объединение маркетинговой  деятельности предприятий чаще всего  осуществляется по функциям или по товарам. Организационная структура  службы маркетинга может иметь одну из следующих ориентации по 1 функциям функциональная 2 товарам товарная 3 рынкам и покупателям рыночная 4 регионам региональная 5 товарам и  рынкам товарно-рыночная 6 функциям и  товарам товарно-функциональная 7 функциям и рынкам рыночно-функциональная 8 функциям и регионам регионально-функциональная. Функциональная организация службы маркетинга .

Функциональная  организация службы маркетинга предусматривает  ответственность за исполнение каждой функциональной задачи отдельным лицом  или группой лиц. В этом случае рынки и производимые товары рассматриваются  как однородные, для работы, с  которыми создаются специализированные отделы, указанные на рисунке 1. Кроме указанных подразделений, в службе маркетинга могут быть созданы отделы планирования маркетинга, управление товародвижения, новых рынков, анализа маркетинговой деятельности, обслуживание покупателей и т.д. Функциональная организация службы маркетинга базируется на разделении труда по установившемся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. Функциональная организация непригодна для проблем, быстрой реакции на изменяющуюся рыночную ситуацию. Пользователями функциональной организации являются небольшие предприятия, выпускающие один или ограниченное наименование продуктов и реализующие продукцию на малом рынке или сегменте рынка. Функциональную организацию применяют и крупные фирмы, производящие товары, уникальные по их техническим характеристикам.

Функциональная  маркетинговая структура выступает  базовой для остальных форм. Товарная организация службы маркетинга При  товарной организации по каждому  товару товарной группе имеется свой управляющий с подразделением сотрудников  выполняющих все функциональные задачи маркетинга по данному товару товарной группе. Товарная организация эффективна для предприятий с широкой номенклатурой товаров и их реализацией на большом количестве однородных одинаковых рынков. Товарная организация особенно эффективна, когда а требования к упаковке, сбыту, рекламе по каждому выпускаемому предприятием товару значительно отличаются друг от друга б объем сбыта по каждому товару достаточно большой, чтобы оправдать расходы на организацию службы маркетинга по данному товару.

Легче выявить способных сотрудников, т.к. они привлекаются к участию  во всех сферах оперативной работы5 Управляющий, занимающийся отдельным  продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу  маркетинга для данного продукта Товарная организация маркетинговой  деятельности в развитых странах  имеет место в крупных децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара. Маркетинг  конкретного товара в последнее  время приобретает большее значение потому, что в странах развитого  рынка дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. В этой связи важной является деятельность управляющего по товару. Круг его обязанностей на разных предприятиях неодинаков, но можно выделить его  основные функции составление плана  и бюджета маркетинга своего товара прогнозирование возможных изменений  на рынке товара сбор информации и  изучение деятельности конкурентов  координация деятельности всех подразделений  предприятия влияющих на маркетинг  конкретного товара контроль за соотношениями  цен и соблюдением статей бюджета  введение новых товаров и снятие с производства товара. Рыночная организация  службы маркетинга Рыночная организация  службы маркетинга это такая структура  управления маркетингом, в которой  управляющие отдельными рынками  несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках. Рынком может выступать отрасль  промышленности либо сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей  в центр внимания. основные рынки  закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами  функциональных подразделений в  разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого  рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.