Лидерство в системе менеджмента

       Параметры взаимодействия с подчинёнными, в зависимости от стиля руководства изображены в таблице 1.4.

       Таблица 1.4 - Параметры взаимодействия с подчинёнными, в зависимости от стиля руководства. 
 

       Нельзя  быть очень авторитарным руководителем, необходимо выслушивать подчинённых, их точки зрения. Возможно, совет подчинённого спасёт руководителя от необдуманного решения, которое может привести фирму к полному краху.

        1.6 Памятка лидера 

• Поставить задачу коллективу; изложить её с воодушевлением и постоянно напоминать о ней. 
• Планировать работу, определять скорость её выполнения и разрабатывать обязанности, чтобы обеспечить преданность делу отдельных людей и  целых коллективов.
• После консультаций ставить конкретные цели для каждого работника, регулярно - не менее одного раза в год - обсуждать с каждым его успехи.
• Делегировать принятие решений; советоваться с людьми.
• Выражать понимание ценности работы каждого члена коллектива; объяснять свои решения, чтобы помочь людям претворять их в жизнь; ежемесячно информировать о состоянии дел и политике.
• Обучать и развивать людей; поддерживать установленные правила и процедуры, показывать пример тем, кто нарушает их.
• Там где намечаются объединения и праздники поощрять их; присутствовать на собраниях и говорить об убеждениях людей – в интересах задачи, коллектива и индивидуума.
• Заботиться о благополучии членов коллектива, улучшать условия труда, реагировать на жалобы и уделять внимание функциям.
• Никогда не забывать, что ваше мнение вовсе не всегда хорошо, есть и другие мнения, отнюдь не худшие.
• Следить за процессом работы; извлекать уроки из успехов и ошибок, регулярно обходить рабочие места, наблюдать, слушать, хвалить. 
• Вы должны выработать привычку: все, с чем вы сталкиваетесь, рассматривать с точки зрения пользы вашего дела.
• Выполнять обещания в срок. Если не смогли выполнить - не оправдывайтесь, а определите новый срок и сдержите слово, пусть с опозданием.
• Быть внимательным и объективным к «бесполезным» предложениям.
• Отклонять ненужные предложения, но тактично и вежливо.
• Будучи уверенным, в себе, избегать быть самоуверенным, самоуверенность - предпосылка использования не лучших приемов и методов в работе.
• Чтобы эффективно подчинять, надо уметь подчиняться, хотя бы обстоятельствам.
• Воспитывать подчинённых ненавязчиво, но верно, поощрять их плодотворный труд и инициативу.
• Руководствоваться в работе тремя «не»: не раздражаться, не теряться, не распыляться.
• Быть терпимым к недостаткам людей, если эти недостатки не мешают вашей работе.
• Хвалить не на людях, поощрять с глазу на глаз.
• Уметь слушать, иметь бесконечное терпение.
• Предоставлять сотрудникам максимум свободы для достижения целей предприятия.
 

2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ЛИДЕРСКИХ НАВЫКОВ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

       Стили руководства в компаниях M/A-Com и Tenneco.

       В условиях постоянных перемен и стрессовых ситуаций руководитель-гуманист должен уметь находить баланс между производственной нагрузкой сотрудников и их отдыхом. Рику Гессу, президенту компании M/A-Com (производство СВЧ-оборудования для оборонной промышленности), прекрасно известно, с какими проблемами сопряжено достижение такого равновесия. Обычно он и его служащие работают по 12 часов в день, и Р. Гесс знает, что одна из его важнейших забот — не дать сотрудникам «перегореть» на работе. У президента дружеские отношения со служащими, он вместе с ними обедает, раз в неделю играет в футбол, ему не безразлична их внеслужебная жизнь. Когда у работника компании рождается ребенок, сотрудник переводится на «щадящий» режим. «Самое худшее — дать человеку задание, превышающее его возможности, — считает Р. Гесс. — Не превращайте людей в "тяжеловозов". Дайте возможность технически одаренному молодому человеку самому общаться с заказчиками, и тогда он никогда не остановится в развитии».

       А теперь обратимся к управленческой манере Дана Мида, президента компании Теnnесо, бывшего профессора Военной академии (Вест Пойнт). Д. Мид руководствуется девизом генерала Джорджа Паттона: «Планировать не спеша, исполнять молниеносно». Его напористый стиль руководства состоит в постановке менеджерам отделов сверхзадач по всем аспектам рабочего процесса — от окупаемости капиталовложений до техники безопасности на рабочих местах. Если подчиненные уже знают, как добиться нужного результата, Д. Мид заявляет, что задача оказалась слишком легкой и не потребовала полной отдачи. А если они находятся в затруднении? Долгое время в кабинете Д. Мида висела веревка (которая исчезла после протестов сотрудников). Президент любил повторять: «Первый же глава отдела, который доложит о невыполнении плановых показателей, примерит ее на своей шее».

       Для стиля лидерства Р. Гесса характерна высокая концентрация на сотрудниках  и средняя — на производстве, для стиля Д. Мида — повышенное внимание к издержкам и производству и низкое — к людям. Оба руководителя добились успеха, поскольку применяемые стили руководства соответствовали обстоятельствам. 

       Почтовая  служба США

       В 1992 г. Марвин Раньон стал 70-м по счету  генералом американской почтовой службы. Генеральские погоны — атрибут, полностью соответствующий стилю его руководства. Работая председателем компании Tennessee Valley Authority, он приобрел репутацию руководителя, ведущего суровую борьбу за сокращение издержек, и прозвище «Карвин-Марвин» («Резак-Марвин»). М. Раньон считает, что задачи, которые ему приходится решать на новой должности, сопоставимы по сложности с проблемами разве что президента США, численность сотрудников и платежи его ведомства превосходят суммарные показатели корпораций IBM и GM. С какими проблемами столкнулся «Резак»? Здесь и высокие издержки, и разгневанные клиенты, и придирчивые профсоюзы, и возрастающая конкуренция (появление электронной почты, телефаксов, круглосуточные службы доставки).

       Основную  ставку М. Раньон сделал на сокращение управленческого аппарата. Столь «оригинальная» инициатива привела в ярость начальников почтовых отделений, президент профсоюза которых заявил: «Мы знали, что необходимо некоторое хирургическое вмешательство, но вместо доктора мы получили Фредди Крюгера». За первые шесть месяцев «Резак» сократил внутренний документооборот и всевозможные излишества, включая бесплатную доставку во все почтовые отделения ведомственной газеты. В результате усилий по сокращению расходов в 1992 г. М. Раньон стал первым государственным служащим, получившим от Национальной ассоциации менеджеров США звание «Руководитель года».

       Опыт  работы М. Раньона иллюстрирует модель Ф. Фидлера: ориентированное на задачи руководство оказалось единственно  возможным в трудной, неблагоприятной  ситуации.

       Итак, Ф. Фидлер выходит за рамки отдельно взятых стилей лидерства и анализа конкретных обстоятельств. Его модель демонстрирует, что соответствие стиля руководства и рабочей ситуации способствует повышению производительности. Не вполне ясна оценка действия модели Ф. Фидлера во времени. Например, если ориентированный на задачу лидер оказывается в неблагоприятной ситуации и успешно ее разрешает, существует вероятность того, что организационные обстоятельства изменятся в лучшую сторону, возникнет благоприятная для управления ситуация. Иными словами, по мере совершенствования организации деятельности Почтовой службы отношения руководитель—подчиненные и структура задачи улучшаются и жесткий стиль М. Раньона может перестать соответствовать новой ситуации. В таком случае М. Раньону придется либо изменить стиль руководства, либо перейти на работу в другую, отягощенную аналогичными проблемами организацию.

       Стили руководства владельцев Macarthure – Glen group

       Шерил Макартур и Алан Глен — соучредители и владельцы сети, в которую входят тринадцать торговых центров. Их деятельность — иллюстрация того, как много могут дать организации менеджеры, придерживающиеся различных стилей руководства. Стиль Ш. Макартур олицетворяет особенности взаимодействий, характерные для женщин-руководителей. Она всегда открыта для общения, ее приоритет — наделение властью. Наличие в компании высококвалифицированных сотрудников позволяет лидеру делиться с каждым из них своим видением перспектив организации, четко разъяснять задачи и осуществлять поддерживающее руководство, способствующее высокопроизводительному труду в жестких временных рамках,

       А. Глен, напротив, сосредоточен на конструктивной деятельности. Его опыт дает возможность компании устанавливать реальные сроки и графики работы, избегая многих проблем. А. Глен контролирует общее состояние дел компании, а Шерил Макартур ведет ежедневные организационные дела и контролирует управление человеческими ресурсами. Партнеры признают заслуги друг друга, а их стили руководства дополняют один другой. Служащие, которым весьма импонирует принятое в компании «разделение управленческого труда», говорят: «Они подходят друг другу, как две стороны одной молнии».

       Стиль руководства А. Глена ориентирован на достижение целей, а стиль Ш. Макартур — на поддерживающее поведение лидера, обеспечивающее партнеру возможность преодолевать препятствия и добиваться высоких показателей. 

       Тасо Bell Corporation

       Джон  Мартин, президент и исполнительный директор Тасо Bell Corporation, начал свою карьеру в 1983 г., когда эта фирма была незначительной

провинциальной  сетью закусочных. Сейчас в эту  сеть входит более 3300 ресторанов, приносящих ежегодно до $2,6 млрд. Тасо Bell контролирует около 70% ресторанов быстрого обслуживания с ориентацией на мексиканскую кухню. Джон Мартин хочет видеть свою фирменную продукцию не только в ресторанах, но и в больницах, школах, аэропортах и даже супермаркетах.

       Джон  Мартин повышает престиж индустрии  не только за счет качества продукции, которую он предлагает, и уровня сервиса в его заведениях, но и

рационализации  самого бизнеса. Он упростил управленческую структуру, сделав положение менеджера более независимым, повысил материальное стимулирование. Генеральный менеджер предприятия сам нанимает своих заместителей, отдает распоряжения о закупке продуктов и принимает сам многие из решений, прежде согласовываемых в высших инстанциях.

       Система управления, разработанная в корпорации, позволяет менеджеру получать ежедневно счет прибылей и убытков. Почти полная автоматизация производственного процесса (приготовление и фасовка 1200 единиц продукции в час) позволяет менеджеру освобождать до 15 часов в неделю на обучение персонала и общение с посетителями. «Ресторанная система — это тысячи маленьких фабрик, разбросанных по всей стране, где изо дня в день повторяется один и тот же процесс», — говорит Джон Мартин.

3. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ АТП (НА ПРИМЕРЕ МАТРИЦЫ МАККИНСИ)

       ОАО «Миртранс» занимается перевозкой грузов во внутриреспубликанском сообщении. Основной вид перевозимых грузов - строительные материалы. Рассмотрим трех основных заказчиков (ООО «Строймир», ОАО «Белстройкорп» и ОАО «Промстрой») и  определим стратегию отношений с ними по методу МакКинси.

       Модель  МакКинси — наиболее часто применяемый  в зарубежной практике метод портфельного анализа, он достаточно гибок и позволяет учесть специфику конкретного предприятия при выборе критериев оценки отрасли. В стратегической модели МакКинси, в матрице выбора стратегии, наряду с показателем конкурентоспособности, используется оценка привлекательности рынка. Интегральная оценка привлекательности рынка сводится к описанию благоприятных возможностей и угроз, с которыми может столкнуться предприятие, действуя в той или иной отрасли.

       Анализ  матрицы МакКинси позволяет дать предприятию ряд рекомендаций:

       • развиваться в наиболее интересной для предприятия зоне, где оно имеет реальный потенциал (высокая привлекательность рынка) и продукция предприятия достаточно конкурентоспособна. Если последнее условие не реализовано, то необходимо либо осуществить значительное инвестирование для достижения лучшей позиции, либо отказаться от конкурентной борьбы;

       • сохраняться в средней зоне либо из-за ее привлекательности, либо из-за ее преимуществ в конкурентной борьбе;

       • уходить из неблагоприятной зоны.

     Для начала составляем оценочные таблицы и производим сравнительную экспертную оценку указанных заказчиков по заранее выделенным факторам. В таблице 3.1 оцениваем привлекательность заказчиков, а в таблице 3.2 – привлекательность нашего предприятия для заказчиков.

       Таблица 3.1 - Привлекательность заказчиков