Лидерство на предприятии

Spotlight: Вы сказали, что встречались с руководителями многих стран, включая европейские государства, которые признают отмеченные вами способности. А как насчет отличающихся стилей лидерства? Не оказывают ли они влияние на руководство?

Bennis: Да, я действительно много думал об этом... Когда я рассказывал о лидерских качествах в Англии пару месяцев назад, я был поражен тем, какой большой отклик и, как мне показалось, значительную поддержку нашли мои идеи относительно роли лидеров и их значимости среди английской аудитории, если только эта классическая английская аудитория не была крайне вежливой. То есть, по-моему, глубокие стилистические отличия существуют, и в некоторых случаях и в некоторых культурах их больше, чем в других...

     Например, возьмем вопрос доверия. Я много  рассуждаю об открытости, объективности; эти качества совершенно по-другому  понимают, скажем, в Юго-Восточной  Азии, Азии в целом и Сингапуре. Идея о поощрении разногласий намного трудней воспринимается в этой части мира, чем, к примеру, в США, Великобритании или Голландии. Очевидно, есть отличия, имеющие отношение к вопросам стилистики, эстетики и глубоко укоренившимся культурным традициям. Другой пример — давайте возьмем проблему разнообразия в целом. Недавно я был в Латинской Америке — в одной компании в Мексике. Так вот, в правлении компании не было ни одной женщины. В любой крупной американской компании в состав руководства входит как минимум одна женщина. В Латинской Америке, фактически, вы не найдете женщин-руководителей высшего звена.

     Другой  хороший пример, который вызывает особый интерес, когда вы сравниваете  Европу и Америку, — это разница  между руководителями, которых я  знаю и чью деятельность изучал. Большинство из них — из Северной Америки, хотя было несколько человек из Европы, Азии и Южной Америки. Обратив свое внимание сначала на руководителей из Северной Америки, я выделил присущий им высокий уровень оптимизма. Несколько месяцев назад я проводил конференцию-презентацию в Европе, и один из присутствующих, бельгиец, сказал: "Знаете, мы не разделяем вашу точку зрения, вашу оптимистическую точку зрения. Мы в Европе имеем культурное наследие пессимизма". Хотя, по-моему, Европа уже отходит от этого, но все же, на самом деле, существуют значительные культурные отличия. Но если говорить о том, что руководители делают в целом, полагаю, Европа и Америка в этом очень похожи.

Spotlight: Не могли бы мы вернуться к теме групп. В Великобритании в прессе велись обширные дискуссии об особой способности женщин к работе в составе группы. Об этом можно судить по примерам групповой работы и работы в составе команд в университетах. Если это так, то означает ли это, что тенденция к организации больших групп приведет к увеличению профессиональных возможностей для женщин?

Bennis: Это еще один из аспектов дискуссий о естественном и воспитываемом — о том, чем женский стиль руководства отличается от мужского. Я считаю, что есть мужчины, которые научились быть заботливыми, сочувствующими и оказывающими поддержку, и есть женщины, способные вести себя по-мужски. Это женщины типа Маргарет Тэтчер... женщины, которые по поведению и образу мыслей стали похожи на мужчин. Все больше и больше женщин занимают высокооплачиваемые должности. Как мне кажется, к 2005 году финансовыми директорами по крайней мере нескольких крупных корпораций будут женщины. В настоящее время количество женщин-студентов в американских школах бизнеса составляет 40%, приблизительно такое же процентное соотношение в европейских бизнес-школах. И женщины будут увеличивать свое преимущество.

     По-моему, у женщин также больше социальных навыков, я не имею в виду нечто  банальное, я говорю о большей  поддержке, сочувствии и понимании, присущих женщинам. Они больше внимания уделяют чувствам. Ненавижу делать обобщения, но я действительно убежден, что в среднем это так. Более того, я думаю, что женщины смогут обладать не только теми навыками руководства, которым, по-моему, научиться намного проще, чем эмоциональной грамотности, но также этой эмоциональной грамотностью. А она как раз больше свойственна женщинам, чем мужчинам. Так что, я предсказываю, что женщины преуспеют в этом новом окружении... и, возможно, это затянется надолго.

Spotlight: В заключение нашего разговора — каково ваше мнение о проблемах современности и о том, что ожидает наших лидеров в будущем?

Bennis: Я работаю с организациями, консультирую их, исследую, с середины 50-х годов. Я начал увлекаться всем этим, будучи еще студентом — после четырех лет службы в армии. Я никогда не переживал более захватывающего, восхитительного, изменчивого, сложного, непостоянного времени, чем то, в котором мы сейчас живем. Современная жизнь ужасно интересна.

     В настоящее время я пишу статью, посвященную началу нового тысячелетия. Я называю его "Веком уязвимости". Потому что, несмотря на все наши надежды, ожидания и мечты, на прорывы в науке и технологии и выдающиеся достижения, совершаемые практически каждый день, все мы живем в эпоху огромной уязвимости. Я говорю о национальных государствах. На данный момент мы имеем 25 пограничных конфликтов, в которые вовлечены 40 государств; и есть риск, что какие-нибудь агрессивно настроенные страны пустят в ход оружие массового уничтожения.

     Мы  живем в то время, когда корпорации внезапно могут обнаружить, что не поспевают за нововведениями, новыми изобретениями, что прогресс обошел их стороной. Поэтому, мы по-прежнему живем в обстановке чрезвычайной уязвимости. Что это значит для будущих лидеров? — Что от них потребуется умение мыслить перспективно, способность понимать разнообразие так, как они никогда не рассматривали его раньше; умение сотрудничать с людьми, которые проработали уже большую часть своей жизни.

     Появляется  так много всего интересного, увлекательного — это время больших  возможностей. Но где-то в моем подсознании кроется мысль, что это и время, когда люди ощущают свою незащищенность.  

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

           Лидерство, как и  управление, является до некоторой  степени искусством. Возможно, это  и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошёл, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

     Работа  менеджера персонала связана со многими науками, такими как психология, социология, право, этика, экономика. Управляющий должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь контактировать с различными людьми. Каждый человек уникален и, понимая мотивы поведения конкретного работника либо кандидата, трезво оценивая его способности и потенциал, можно применять его наиболее эффективно. Люди, занимающиеся набором персонала на свое предприятие, не только не знают о методах набора и других видах работы с персоналом, но и зачастую их подводит единственное, что у них есть – интуиция. Вследствие такой непрофессиональной работы с персоналом, фирма может нести необратимые потери и убытки. Многие люди, не оцененные по достоинству, уходят из организации, а люди без малейшего представления о целях организации работают за зарплату, а не за идею фирмы.

     Для лучшего управления персоналом руководителю необходимо проводить с подчиненными совещания и ввести систему поощрения. Это поспособствует хорошей психологической обстановке на предприятии и  улучшению работы каждого сотрудника в отдельности.

     Итак, в число наиболее важных способностей менеджера, понимаемых как: сочетание  знаний, поведения и опыта, входят умения реализовать, умение делегировать полномочия и ответственность, способности к организации и мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценки, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов, системности, обработки и формирование информации, разработке программ, выявление тенденций, распределение усилий и времени.

Литература

1) Daniel Goleman. «Primal Leadership, Harvard Business Review». 2001

2) W. Bennis. «On becoming a leader». 1996

3) J. O'Toole. «Leading Change. The Argument for Values-Based Leadership».   New York. 1996

4) Howard Gardner. «The Leading Minds». 1995

5) Франсес Хесселбейн, Маршалл Голдсмит, Айан Сомервилл.        «Лидерство без границ». М.  2001

6) Уоррен Беннис. «Совместное руководство». М.  1999

7) М.В. Кларин. «Корпоративный тренинг: от А до Я». М.  2002

8) В.А. Розанова. «Психология управления». М.  2000

9) Уоррен Беннис. «Организаторский гений: Секреты творческого сотрудничества».  М. 1997

10) Джон П. Коттер. «Как стать эффективным руководителем».  М.  2005

11) Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.. «Управление персоналом». М.   2001 г.

12) Роб Янг. «Лидерство в командах». М.  2004

13) Уоррен Беннис, Берт Нанус.  «Лидеры».  М.  2001

14) Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки. «Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта».  М.  2005

15) Франсес Хесселбейн, Маршалл Голдсмит, Айан Сомервилл. 

«Лидерство без  границ».  М.  2001.

16) М. Кетс  де Врис, С. Шекшня, К. Коротов,  Э. Флорент-Трейси.

«Новые лидеры российского бизнеса». М.  2005.

17) Ричард Фарсон  «Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства ».  М.  2001

18) Джон П.  Коттер. «Впереди перемен».  М.  2003

19) Ландсберг М. «Лидерство. Видение, вдохновение и энергия». – М.  2004.

20) Томас Дж. Нефф, Джеймс М. Ситрин. «Уроки лидеров».  М.  2003

21) Журнал «Комп&ньон» №4, 2002 г.

22) http://www.management.com