Лидерство на предприятии

1.1 Роль и обязанности  лидера 

     Пожалуй, наилучший  способ объяснить, что делают лидеры, или о том, что лидеры должны делать, — это обратиться к методу, которым пользуются большинство экспертов. Они сравнивают роли, обязанности, привычки и действия обычного менеджера с ролями, обязанностями, привычками и действиями настоящего лидера. В таблице 1 приведено такое сравнение, построенное на основе работ многих экспертов в области лидерства и руководства.

     В общем виде эксперты отмечают три  фундаментальных сдвига, происшедших  в обязанностях и ответственности  руководителей:

1) от разработки  стратегий к визионерству,  
2) от роли командира к роли рассказчика,  
3) от роли архитектора систем к роли проводника изменений и служителя другим людям.

Каждый  из этих сдвигов представляет собой  важное смещение акцентов в поведении  руководителя, перемены, которые многие эксперты поддерживают. Эти изменения  вкратце описаны ниже.  

Таблица 1. Отличия управляющих  от руководителей-лидеров 

     Первое  изменение роли лидерства: от разработки стратегий  к визионерству

     Начиная по меньшей мере с 1920-х гг. менеджеры  высшего звена уделяли большую  часть своего времени и внимания разработке и реализации стратегий компаний.

     сегодня руководители сконцентрировали свои усилия на разработке перспективного видения  своих организаций, а не на планировании стратегии предприятий. Как утверждают эксперты, проблема состоит не в  том, что стратегии перестали  быть нужными, а в том, что одних стратегий более недостаточно. Стратегии не обеспечивают вовлечения людей. У них не формируется какой-либо сильной эмоциональной приверженности стратегиям. Стратегии дают ответ на вопрос «что?», но не на вопрос «почему?», а знать ответ на этот вопрос важнее.

     Барт  Нанус описывает видение как  «реалистичный, внушающий доверие, привлекательный образ будущего вашей организации... как идею, обладающую такой энергетикой, что она, по сути, приближает будущее скачками, вызывая  к жизни те навыки, таланты и ресурсы, которые необходимы для пришествия желаемого будущего, и как путеводную звезду для всех, кто нуждается в понимании того, какой должна быть организация и куда ей идти

По мнению экспертов  в сфере лирдерства, хорошее видение:

• придает смысл изменениям, которых ожидают от людей;
• вызывает отчетливый и положительный виртуальный образ будущего состояния;
• внушает гордость, придает энергию, создает ощущение свершения;
• запоминается;
• побуждает людей;
• идеалистично;
• дает образ такого будущего, которое явно лучше настоящего;
• соответствует истории, культуре и ценностям организации;
• устанавливает стандарты совершенства, в которых отражены высокие идеалы;
• вносит ясность в представления о цели и направлении;
• внушает энтузиазм;
• поощряет преданность;
• отражает уникальность организации;
• создает перспективу;
• овладевает вниманием;
• направляет повседневную деятельность;
• отсеивает несущественное;
• придает людям импульс, необходимый для преодоления стереотипа «от сих до сих»;
• придает смысл и значение повседневной деятельности;
• соединяет настоящее с будущим;
• подвигает людей к действию.

Таблица 2. Образцы видения  некоторых организаций 

Провозглашение  великих видений  выдающимися лидерами

Генри Форд изложил свое видение демократизации автомобиля так:

«Я  построю автомобиль, доступный великому множеству людей... Его цена будет столь низкой, что любой человек, имеющий хорошую заработную плату, будет в состоянии купить такой автомобиль и вместе со своей семьей наслаждаться благословенными часами отдыха на огромных открытых просторах Божиих... Когда я завершу это начинание, каждый сможет позволить себе иметь автомобиль и будет его иметь. С наших дорог исчезнут лошади, автомобиль станет обыкновенной вещью, [и мы] дадим работу и хорошие заработки большому числу людей».

Уолт  Дисней описал свою мечту о Диснейленде следующим образом:

«Идея Диснейленда проста. Это место, где  люди обретают счастье и узнают новое. Это место, где родители и дети приятно проводят время вместе; место, где учителя и ученики открывают  большие возможности познания и обучения. Там для всеобщего обозрения и изучения будут представлены чудеса Природы и чудеса, созданные Человеком. Диснейленд основан на тех идеалах, мечтах и суровых, но достоверных фактах, которые создали Америку, и посвящен этим идеалам, мечтам и фактам. Уникальное оборудование Диснейленда позволит наглядно продемонстрировать эти мечты и факты, превратить их в источник отваги и вдохновения для всего мира».

Все эти  видения обладают непреодолимой  силой. В них есть то, что Джеймс Коллинз и Джерри Поррас, называют фактором поглощения: «Когда люди осознают, что будет необходимо для достижения [цели, заложенной в видении], то почти слышно, как они вбирают в себя сообщенную им идею».  

Таблица 3. Предлагаемый Бартом Нанусом системный  подход в разработке новых видений 

     Второе  изменение роли лидерства: от командира к  рассказчику

     Второе  изменение роли лидерства предполагает, что руководители должны прекратить командовать и научиться быть искусными рассказчиками.

     Величайшим  поборником концепции руководителя как рассказчика является психолог Ховард Гарднер. Он утверждает, что  «одним из ключей — возможно, единственным ключом — к лидерству... является эффективность в сообщении историй». Изучив известных (и менее известных) исторических лидеров, Гарднер обнаруживает, что многие из них еще в раннем возрасте обладали мастерством рассказчиков. «Многие другие сделали искусство увлекательного повествования — в форме ли убеждающих публичных речей или хорошо подготовленных письменных документов — одной из главных своих целей». Сказительство, говорит Гарднер, составляет «фундаментальную часть призвания лидера».

     Сказительство, которым занимаются лидеры, — это  особое искусство. Правильно рассказанные истории могут объединять, побуждать, вдохновлять и сплачивать последователей на поддержку видения, которое озарило лидера. У Гарднера, есть кое-какие мысли о том, что представляют собой правильные истории и как их следует рассказывать. Вот некоторые из основных рекомендаций, которые дают эксперты.

     1 Самые лучшие истории посвящены  сущностным проблемам

     2 Самые действенные сущностные  истории отражают черты, воплощенные  в  

        лидере

     3 Все истории, рассказываемые лидерами, должны завоевать внимание людей

     4 Люди охотнее и легче воспринимают  истории, рассчитанные на ум 

        пятилетнего ребенка

     5 В историях форма так же  важна, как и содержание 

Третье  изменение роли лидерства: от архитектора систем к проводнику изменений  и служителю людям

     Третье  изменение роли лидерства в равной мере обусловлено и первым, и вторым. Если некое видение хорошо известно, если оно пользуется широким признанием, если его энергично проводят в жизнь, незачем и сообщать о нем. Людям не нужны лидеры, которые заставляют их делать то, что они уже и так делают.

     С начала XX в. высшие руководители большинства  предприятий разработали системы  определения, измерения и управления поведением менеджеров среднего звена  и наемных работников. Эти системы  были задуманы для того, чтобы создать  структуры, в которых люди действовали бы так, как предписано компанией. Идея заключалась в том, чтобы обеспечить стабильность, последовательность и предсказуемость.

     В такой структуре потоки информации и капитала должны восходить на самый  высший уровень, где руководители принимают решения, распределяют ресурсы, устанавливают приоритеты, определяют обязанности, дают задания и контролируют управление ресурсами. Управленцы высшего звена являются единственными настоящими предпринимателями. Идеи, зародившиеся внизу такой структуры, подвергаются подробному документированию и изучению и редко преодолевают эти бюрократические препоны. Вся система «управляется по вертикали... ориентирована на финансовые показатели и основана на авторитете».

     Сегодня, говорят эксперты, этот тип системы ведет к катастрофе.

     Основываясь на своих наблюдениях за поведением высших управленцев в таких компаниях, как ЗМ, Canon, Intel, ABB, GE и Komastsu, Гхошал, Бартлетт, Чампи и многие другие эксперты в  области руководства предлагают альтернативную структуру организации и альтернативную роль высшего менеджмента. Эти эксперты утверждают, что лидеры указанных компаний создают культуры, поощряющие предпринимательство на низовом уровне, наращивают компетентность, невзирая на внутренние границы между отделами, и побуждают людей постоянно ставить под сомнение стратегию компании в целом. Эти руководители достигают перечисленных целей, действуя в качестве проводников и служащих изменений.  

Действовать как проводники изменений

     Во-первых, эти руководители действуют как проводники изменении, вынуждая людей думать о неопределенности будущего и готовиться к ней

     Лидеры  сосредоточивают внимание не столько  на поведении работников и на контроле этого поведения, сколько на развитии инициативы и поддержке возникающих у них идей. Такой руководитель идет впереди авангарда. Он не столько тянет подчиненных за собой, сколько расчищает им путь. Он работает для подчиненных и на подчиненных, а не они работают на него.  

Служение  другим

     Гринлиф разработал концепцию лидера как  служителя Гринлифа считают создателем современной концепции наделения властью в бизнесе. Он оказал существенное влияние на нескольких экспертов в области управления. Вот некоторые ключевые отличия созданного Гринлифом типа лидера-служителя от руководителя традиционного типа.

• Руководитель традиционного типа спрашивает подчиненных о результатах, процессах, методах и поведении, задавая вопросы «Ты сделал это?», «Ты сделал то?», и т.п. Лидер-служитель задает вопросы, которые помогают выяснить, чем он сам может быть полезен другим. Он спрашивает людей, что они ожидают от него и как он может им помочь.
• Руководитель традиционного типа измеряет производительность организации объемом продукции, выпускаемой за один человеко-час, или другим количественным показателем. Лидер-служитель полагает, что самой эффективной организацией является та, в которой достигнут «наибольший объем добровольной деятельности, когда работники делают все то, что оптимизирует совокупную эффективность организации, и делают это тогда, когда надо. Они знают, как действовать, хотя и не получают на то никаких инструкций».
• Приверженные традиционному стилю управленцы высшего ранга видят в людях в лучшем случае ценный ресурс, рассматривая себя как начальников, а свою роль как производство прибыли для акционеров. Лидеру-служителю свойственно внутреннее убеждение в том, что люди важнее всего. Руководитель такого типа рассматривает себя как первого среди равных, а свою роль видит в «развитии лидерских способностей у других людей».
• Лидера традиционного типа воспринимают как строгого, требовательного начальника, имеющего сомнительную, эгоистическую мораль. Лидер-служитель подчеркивает важность нравственного поведения и не ведет двойной жизни. Подчиненные описывают такого руководителя как человека, доверяющего другим, отзывчивого, открытого новым идеям, гибкого и жизнерадостного, мудрого, проницательного, наделенного воображением, положительного, обладающего чувством юмора и способного смеяться.
• Руководитель традиционного типа стимулирует конкуренцию между работниками своей компании. Лидер-служитель убежден в том, что «конкуренцию между людьми надо если не уничтожать, то хотя бы приглушать. Служение и соперничество — это антитезы».
• Руководитель, приверженный традиционному стилю управления, собирает специальную группу для проведения анализа проблем и выработки рекомендаций и, пока группа работает, исчезает. Лидер-служитель также собирает специальную группу для выработки рекомендаций, «но слушает участников группы, учит их и помогает им ставить правильные вопросы, чтобы совместными усилиями они смогли найти ответы, представляющие мнение каждого».
• У руководителя традиционного типа нет времени на общение с другими. Лидер-служитель уделяет время людям.
• Обычный руководитель играет роль посредника между спорящими. Лидер-служитель не только выступает в этой роли, но и «замечает людей, мнения которых не слышны при сложившемся стиле общения и которые без нужды раздражают других. Лидер-служитель находит время на то, чтобы вразумить людей, считаясь с их индивидуальными особенностями и поддерживая их. Он общается с ними в такой форме, которая позволяет сохранить суть его наставлений, но устраняет дистанцию между людьми, что ободряет индивидуумов и укрепляет команду».
• Руководитель традиционного типа стремится найти последователей, поддерживающих конкретные меры и выполняющих обязанности так, как это предписано компанией. Лидер-служитель взаимодействует со своими последователями для того, чтобы «обнародовать хорошие идеи, обеспечить их серьезное изучение и там, где это возможно, испытать их, чтобы в конце концов возникло общее видение».
• Руководители традиционного типа представляют организацию в виде пирамиды, а самих себя рассматривают как главных архитекторов и зодчих. Лидеры-служители воспринимают организацию как сад, а себя как садовников.
• Приверженные традиционному стилю руководители требуют повиновения и стремятся переделать людей по своему собственному образу и подобию. «Лидер-служитель всегда принимает человека таким, каков он есть, хотя порой отказывается признать его деяния хорошими... Лидер-служитель питает слишком большое уважение к самому себе и слишком заботится о других, чтобы позволить им работать не в полную силу».

     Руководитель  традиционного типа убежден, что  конечную проверку руководство проходит на уровне показателей прибыльности и финансовых результатов. Лидер-служитель уверен, что конечной проверкой качества руководства являются ответы на вопросы: «Развиваются ли как личности люди, которым служат их руководители; становятся ли они более здоровыми, более мудрыми, более свободными, обретают ли большую автономность и большую способность служить другим? И каково воздействие лидеров на наименее преуспевающих членов общества; получат ли [они] выгоды или, по меньшей мере, не претерпят ли [они] еще большие лишения?».