Лидерство как стиль управления

Подход  с точки зрения человеческих отношений. В дополнение к предположениям в рамках теории “У”, сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля руководства считают, что:

1. Если  не принять вовремя меры, то  власть исполнителя может увеличиться  до такой степени, что подорвет  влияние руководителя и создаст  в организации дополнительные  проблемы.

2. Ориентированный  на человека подход обеспечивает  максимальную производительность потому, что люди более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Кроме того, этот стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников.

В тории  человеческих отношений были поучены  следующие результаты:

1. Во  многих ситуациях демократичный  и ориентированный на человека  стиль не приводит к большей  удовлетворенности. 

2. В  ситуациях, где исполнители действуют  на уровне более низких потребностей, демократичный стиль может снизить  степень удовлетворенности. Однако  участие работников в принятии  решений, как правило, оказывает  положительное влияние на удовлетворенность  большинства сотрудников, находящихся  на более высоком иерархическом  уровне, чем рабочие. 

3. Высокая  степень удовлетворенности, как  правило, снижает текучесть кадров, прогулы и производственные травмы. Это же обычно, но не всегда, увеличивает производительность.

4. Более  высокий моральный настрой и  большая удовлетворенность, однако, не всегда повышают производительность.

Лоулер и Портер отмечают, что стиль поведения руководителя повлияет на удовлетворенность подчиненных только при соблюдении двух условий:

1. Стиль  поведения приводит к повышению  производительности.

2. Более  высокая производительность вознаграждается,  что ведет к большей удовлетворенности. 

В исследованиях  поддерживается точка зрения, согласно которой высокий уровень выработки  скорее является причиной удовлетворенности, а не ее следствием. Другими словами, люди испытывают удовлетворенность  благодаря более высокому уровню выработки.Это означает, что ни один стиль руководства не может считаться лучше других во всех случаях.

     Далее, были разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса “путь — цель”, теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Ситуационная  модель руководства  Фидлера

Модель  Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя . Этими факторами являются:

1. Отношения  между руководителем и членами  коллектива Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура  задачи. Подразумевает привычность  задачи, четкость ее формулировки  и структуризации, а не расплывчатость  и бесструктурность.

3. Должностные  полномочия. Это — объем законной  власти, связанной с должностью  руководителя, которая позволяет  ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки,  который оказывает руководителю  формальная организация. 

Результаты исследований Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства будет ориентация на задачу.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства — это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных.

Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорее всего расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными, стимулируя личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре” и к тому же минимизирует риск потери контроля.

Как и  все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков. Она также имеет ограничения, но Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

Подход  “путь—цель” Митчела и Хауса

     Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей.

Методы  влияния менеджера на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение  того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание  поддержки, наставничество и устранение  сковывающих помех. 

3. Направление  усилий подчиненных на достижение  цели.

4. Создание  у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить. 

5. Удовлетворение  потребностей подчиненных, когда  цель достигнута.

Управленческий  эффект ситуационной модели Фидлера

Например, организации могут поднять общий  уровень руководства, применяя разные методы, и, в частности:

- переформирование  групп по критерию личной совместимости.  Если, например, работникам, которые  любят, чтобы их усилия кто-то  направлял, дать руководителя, использующего  стиль руководства, ориентированный  на задачу, это улучшит отношения  между руководителем и подчиненными;

- перепроектирование задачи, чтобы сделать ее более или менее структурированной;

- модификация  должностных полномочий руководителя. Расширение возможности вознаграждать  облегчило бы использование стиля,  ориентированного на задачу. Ограничение  должностных полномочий может  подтолкнуть ориентированных на  задачу руководителей к стилю,  больше сосредоточенному на человеческих  отношениях, что будет больше  подходить сотрудникам этой организации  и способствовать осуществлению  ее целей; 

- другие  факторы, такие как уровень  затрат или специфика технологии, могут затруднить проведение  подобной модификации или сделать  ее практически непригодной. Лидерство,  как и любой другой процесс  управления, является лишь одним  из аспектов усилий, направленных  на достижение целей группой.  Сильный акцент делается на  консультации.

Теория  жизненного цикла 

Согласно  Херси и Блашпару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень “зрелости”. Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы.

Модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но она тоже не получила всеобщего признания, из-за отсутствия последовательного метода измерения уровня зрелости.

     Модель принятия решений руководителем Врума—Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений:

1. Вы  сами решаете проблему или  принимаете решение, используя  имеющуюся у вас на данный  момент информацию.

2. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

3. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

4. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

5. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы.

     Фокус модели Врума-Йеттона— на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных.

     Исследования показывают огромные различия между стилями руководства, которые являются предпочтительными в разных странах. Это дает информацию к размышлению, что особенно важно в сегодняшнем мире многонациональных корпораций . Европейцы обычно находятся под влиянием традиций, и они более восприимчивы к автократичному руководству, чем американцы. С другой стороны, несмотря на то, что японская культура высоко ценит традицию и лояльность, японцы широко и эффективно используют участие работников в принятии решений.

     По моему же мнению, лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать какую-либо одну теорию. Я считаю ситуационный подход наиболее важным фактором, который более приближен к реальности, т.е. который отвечает естественному отбору, ведь  организация – это не автономная структура, это живой организм, она создается для общества, и именно общество диктует ему условия существования, а «живет» эта система до тех пор пока может приспосабливаться под общество и «жить» вместе с ней, но для того, чтобы развиваться необходимо не просто «жить» или же существовать в обществе необходим и риск, но риск, основанный на обширных знаниях. Полагаю, что при соответствующей подготовке руководители смогут научиться выбирать стиль, сообразный ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

      Для меня примером успешного лидера являются руководители,  интегрирующие инновационные решения, так как они обладают чувством здорового риска, с одной стороны развивая свою отрасль внедрением новых решений, а с другой, делают ставку на еще неисследованный рынок сбыта.  «Инновационные лидеры» не являются детищем лишь одной «новой идеи», все их достижения основаны на обширных знаниях, опыте реализации и явились результатом исследования и обработки большого количества информации. Например, основатель компании Google Сергей Брин  придумал эффективный механизм автоматического поиска информации в интернете, а  Билл Гейтс стал информационным магнатом, создав компанию Microsoft – лидера по разработке программного обеспечения.

      Да, одним из немаловажных факторов успешного руководителя (а именно таким и является лидер) – считается способность понимания персонала,  умение чувствовать подчиненных и способность делать ставку на других.    

Так, любому интересна работа, где руководитель охотно передает свои знания, которыми он обладает,  и всегда готов помочь профессиональному росту своих подчиненных. Именно в такой компании, на мой взгляд, возможно применение наиболее грамотной структуры управления персоналом. Большие компании могут позволить себе инвестировать в подготовку и профессиональное обучение кадров. В  таких корпорациях применяется привлекательные стратегии мотивации персонала,  это обусловлено сильной кадровой политикой, ведь именно замотивированные на успех сотрудники компании  являются залогом  развивающегося бизнеса.

      Также эффективные отношения руководителя  и сотрудников в компании должны строиться по принципу  личного примера руководителя. Начальник должен стать образцом высокой самоорганизации, человеком, с которым  люди будут идти ради достижения поставленной цели лидера.

Но, опять же, здесь тоже необходим ситуационный подход к лидерству из-за постоянного изменения той же мотивации человека, его идеалов и личных качеств, взглядов на мир и т.д. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Вывод

В выводе же можно четко выделить следующие  пункты, определяющие суть и структуру  данной работы:

1. Три основных подхода к пониманию сути лидерства — это подход с позиций личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.
2. Подход с позиций личных качеств сделал попытку определить соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффективностью руководства.
3. Поведенческий подход классификацирует стили руководства
4. Автократичный руководитель навязывает свою волю подчиненным. Предположения автократа, которые МакГрегор назвал теорией “X”, не принимают во внимание способностей исполнителей. Руководитель демократичный, позволяющий подчиненным участвовать в принятии решений, чьи предположения МакГрегор назвал теорией “У”, предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным. Либеральный руководитель дает подчиненным практически полную свободу.
5. Лайкерт делит руководителей на тех, кто ориентирован на работу и тех, кто ориентирован на человека. Лайкерт предложил континуум четырех систем (стилей) лидерства: от эксплуататорско-авторитарного до демократичного стиля, того, что позволяет подчиненным участвовать в принятии решений.
6. Группа в Университете штата Огайо разработала двумерную модель поведения руководителя. Исследователи классифицировали руководителей по уровню внимания к подчиненным и к структуре, считая, что самое эффективное — это сочетать оба аспекта. На основе этой концепции Блэйк и Мутон применили управленческую решетку. Они обнаружили, что самым эффективным “лидером команды” будет тот, в чьем стиле проявлялась большая забота о людях и не меньшая — о производительности.
7. Подход “путь-цель” Митчела и Хауса исходит из того, что руководитель мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают цели. Херси и Бланшаром утверждается, что наиболее эффективный стиль руководства всегда разный — в зависимости от зрелости исполнителей. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона основана на пяти видах поведения.