Лидерство как стиль управления

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ  И  НАУКИ  РОССИЙСКОЙ  ФЕДЕРАЦИИ

 ФЕДЕРАЛЬНОЕ  ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ  ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ

УЧРЕЖДЕНИЕ  ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

НАЦИОНАЛЬНЫЙ  ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ЯДЕРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ  МИФИ

ОБНИНСКИЙ ИНСТИТУТ АТОМНОЙ ЭНЕРГЕТИКИ

СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ФАКУЛЬТЕТ

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ 080507, МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Эссе  на тему:

    «Лидерство как стиль управления» 
 
 
 
 
 
 

Выполнил                                                                        Габриелян Товмас  Николаевич

Группа                                                                                                МЕН С 09

Проверил                                             

старший преподаватель  кафедры МФКБУ                    Гераськин Алексей Васильевич 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Обнинск 2011 г.

Введение

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных  им, главным образом тем, что имеют  более динамичное и эффективное  руководство. Вопросы эффективного руководства вызывали интерес людей  с давних времен, однако до сих пор  не существует полного согласия по поводу того, какой стиль руководства считать наиболее эффективным, кроме того, что управление должно носить лидерский характер, для того, чтобы «выжить» в конкурентной борьбе.             Но, каким же должно быть это лидерство? Какие есть его формы и какая из стилей или форм лидерства наиболее эффективна в наше время?  
Этот вопрос, вопрос выбора эффективного стиля руководства, особенно остро стал в последние годы.

     Возникшие на рубеже 70-80-х годов застойные явления в общественном производстве были связаны с серьезными изъянами в управлении и, прежде всего в работе с кадрами. Командирский стиль руководства был ведущим стилем в управлении социалистическими предприятиями или коллективами, так как страна постоянно вела битву за план. А где битва за план, там и приказ, там и беспощадность к человеку, подчинённому. Планово-административная система привела к тому, что во многих случаях сама система отторгала квалифицированных управленцев, которые могли бы поэкспериментировать, разработать новые системы управления, т.е. идти не только по экстенсивному типу развития, а поощрялся иной тип руководителей - неукоснительно выполняющих четкий план.

      Таким образом, актуальность данной темы очевидна и определенна. 
Цель исследования – выявить наиболее эффективный стиль лидерства как метод управления.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие  задачи: 
1. Рассмотреть понятие и структуру стилей руководства. 
2. Изучить классификацию стилей руководства. 
 
 
 
 
 
 

Подход  с позиции личных качеств 

Суть  подхода в том, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей, часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства имеет ситуационный характер. Стогдилл говорит, что “структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных”.

Поведенческий подход

Согласно  поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными  качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению  к подчиненным.

Основной недостаток теории заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Более ранние авторы бихевиористской школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и считались с другими, как самых эффективных в современных организациях. Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль”. Более поздние авторы и ученые бихевиористской школы обычно признают, что необходим ситуационный подход к руководству.

Ситуационный  подход

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий  подход не смогли выявить логического  соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной  стороны, и эффективностью, с другой.

     Более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства — в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.  
 

Поведенческий подход к лидерству 

Этот  подход помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. Стили управления в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Каждая  организация представляет собой  уникальную комбинацию индивидов, целей  и задач. Каждый управляющий —  это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили  руководства не всегда можно отнести  к какой-то конкретной категории.

      Имеются две широко применяющиеся системы определения целей этого континуума. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократичное и демократичное руководство

Автократичный лидер в управлении авторитарен, он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “X”. Согласно теории “X”:

1. Люди  не любят трудиться и при  любой возможности избегают работы.

2. У  людей нет честолюбия, и они  стараются избавиться от ответственности,  предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше  всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы  заставить людей трудиться, необходимо  использовать принуждение, контроль  и угрозу наказания. 

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных  и почти не дает им свободы в  принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать  психологическое давление, как правило, угрожать.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “У”:

1. Труд  — процесс естественный. Если  условия благоприятные, люди не  только примут на себя ответственность,  они будут стремиться к ней. 

2. Если  люди приобщены к организационным  целям, они будут использовать  самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение  является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность  к творческому решению проблем  встречается часто, а интеллектуальный  потенциал среднего человека  используется лишь частично.

     Примером демократического стиля может быть высокая степень децентрализации полномочий, где подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются свободой в выполнении заданий.

     Руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. (Конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Исследования  Левина

Объектом  изучения Левина были 10-летние мальчики. Эти мальчики были разделены на несколько  групп и распределены по различным  клубам; во главе каждого стоял  взрослый, исповедывавший автократичный, демократичный и либеральный стили руководства. Либеральный руководитель поступает именно так. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целен и контроле за своей собственной работой. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать решения.

В своем  знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем  демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно — более зависимое и покорное поведение. При либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Дальнейшие исследования не подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Но, исследование Левина дало основу для поисков других ученых бихевиористской школы стиля поведения.

Четыре  системы Лайкерта

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Есть двустороннее общение и степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения  и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные.

     Обсуждая выгоды этого стиля для сбытовой организации, Лайкерт замечает: “Новые интересы, новые рынки и новые стратегии продажи, открытые каким-то одним специалистом по сбыту, тут же становятся достоянием группы, которые она развивает и совершенствует... взаимодействие человека с человеком на собраниях, где доминирует руководитель, не создает групповой лояльности. Другие ученые пришли к аналогичным выводам. Однако, как мы узнаем позже, выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям.

Двумерная трактовка стилей лидерства 

Группа  в университете Огайо разработала  систему, согласно которой поведение  руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке  зрения, руководители могут оказывать  влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает  такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с  ней. Внимание к подчиненным подразумевает  поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более  высокого уровня, строя взаимоотношения  на основе доверия, уважения, тепла  и контакта между руководителем  и подчиненными.