Лидерство как феномен групповой динамики

 

- управление собой, или способность  настолько хорошо знать и во  время признавать свои сильные  и слабые стороны, чтобы для  усиления своих слабых сторон  умело привлекать другие ресурсы,  включая ресурсы других людей.

 

Изучение умственных, или интеллектуальных, качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и  в общем их результаты совпадают  в том, что уровень этих качеств  у лидеров выше, чем у не лидеров [1, c.339]. К этому, видимо, привело то, что успех лидера во многом зависит  от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения. Эффективное выполнение этих функций, как известно, связано с  наличием рассматриваемых способностей. Однако последующие исследования показали, что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала. Так, если средний интеллектуальный уровень  последователей невысок, то быть для  лидера слишком умным значит сталкиваться с множеством проблем.

 

Личностные деловые качества носят  в большей степени характер приобретенных  и развитых у лидера навыков и  умений в выполнении своих функции. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено. Еще не удалось доказать, что эти  качества являются определяющими для  эффективного лидерства. Теория лидерских  качеств имеет ряд недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически  бесконечным. По этой причине стало  невозможным создать «единственно верный» образ лидера, а, следовательно, заложить какие-то основы теории. Во-вторых, по различным причинам, таким, например, как неудача в поиске путей  измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания  возможных различий в зависимости  от организации или ситуации, не удалось установить тесную связь  между рассмотренными качествами и  лидерством и помочь практическому  выявлению последнего.

 

Подход, изучающий лидерские качества, несомненно интересен, но, к сожалению, до сих пор не принес пользы практике. Однако он послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в переоценке поведенческих и ситуационных основ лидерства.

 

2. Концепции ситуационного лидерства 

 

Неудачи, постигшие традиционные концепции  в определении универсального стиля  эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к  изучению лидерства. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих  полнее рассмотреть лидерство и  его последствия. Главной идеей  ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства  исследует взаимодействие различных  ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую  предсказать возможное поведение  лидера и последствия этого поведения.

 

Ф. Фидлера справедливо считают  основателем теории ситуационного  лидерства. Его модель, работу над  которой он начал в середине 1960-х  гг., позволяет предсказать эффективность  рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или  контролируемости ситуации для определенного  лидерского стиля.

Модель эффективного лидерства  строится на том, что лидерство ситуационно. Благоприятность ситуации по отношению  к конкретному используемому  стилю определяется через три  переменные: уровень отношений, структурированность  работы и лидерская власть. Это  означает, что эффективность лидерства  зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей.

Итак, модель дает основания для  утверждения того, что руководителя, несмотря на то, что это очень  трудно, можно обучить тому, как  стать эффективным лидером. Это  намного труднее, чем изменить ситуацию, в которой находится лидер. Однако, через обучение и опыт все-таки можно  улучшить способности лидера использовать власть и влияние в условиях наилучшего благоприятствования. Это означает, что программа обучения может  быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но в то же самое время  она может принести вред лидеру, ориентированному на работу.

 

 

 

3. Концепции поведенческого лидерства 

 

Неудача исследований в области  личных качеств руководителя привела  ученых к изучению поведения руководителей, так появился поведенческий подход к лидерству. Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается  в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Формирование поведенческого подхода к лидерству связано  с разработками представителей школы  человеческих отношений.

Теория «Х и У» Мак Грегора: Мак  Грегор в своих исследованиях  определил два стиля руководства: Х и У [15, c.349]. Руководитель, придерживающийся стиля Х, руководствуется следующими предположениями:

 

- люди не любят работы;

- они требуют, чтобы ими руководили;

- они хотят защищенности;

- эффективно они могут работать только через угрозы.

 

Такой стиль руководства он назвал автократическим (авторитарным) или  стилем, ориентированным на работу. Руководитель, придерживающийся стиля  У, руководствуется следующими предположениями:

 

- труд - естественный процесс;

- при создании соответствующих условий человек будет эффективно трудиться;

- приобщаясь к организационным целям, работники используют самоуправление и самоконтроль;

- сама работа и ее результаты будут им вознаграждением.

 

Стили руководства по К. Левину [16, c.243]: К. Левин выделил три стиля  руководства автократический, демократический  и либеральный.

Модель Р. Лайкерта [15, c.353]: использовав  схему двух полярных стилей Мак Грегора - авторитарный (Х) и демократический (У), Лайкерт дополнил ее двумя промежуточными стилями и представил в виде континуума, фиксирующего убывания авторитарности и нарастание демократизма.

Модель Блейка и Моутона: одна из наиболее известных и широко используемых теорий стиля руководства была предложена Блейком и Моутоном, она также  называется управленческой решеткой (сеткой).Она  представляет собой матрицу, образованную пересечением двух переменных или измерений  лидерского поведения: на горизонтальной оси - интерес к производству (работе), на вертикальной оси - интерес к людям.

Значение исследования Блейка и  Моутона заключается в том, что  в нем доказывается возможность  изменения менеджерами своих  стилей руководства и возможность  обучения навыкам руководства [16, c.487]. Это, несомненно, шаг вперед по сравнению  с более ранними личностными  теориями руководства, в которых  превалировало значение врожденных качеств человека. Ученые так же исследовали взаимоотношения между  начальником и подчиненным, между  руководителем и руководимой  им группой.

Несмотря на то, что поведенческий  подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом  поведении руководителя, желающего  побудить людей на достижение целей  организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Очень вероятно, что эффективность  стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль.

 

4. Современные теории лидерства 

 

Появившиеся в последнее время  концепции лидерства пытаются соединить  ситуационные и традиционные концепции, т.е. провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских  черт и их проявления в сведении. Рассмотрим следующие концепции  в современной теории лидерства.

 

Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства): данная концепция опирается  на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь менаду тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходи из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних [4, c.474]. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости оттого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного.

 

Концепция харизматического лидерства: парадоксально, но имеются две противоположные  позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные качества.

Харизматическим считается тот  лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером.

Исследование практики деловых  организаций показало, что в обычной  ситуации харизматическое лидерство  не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов.

Модель преобразующего или реформаторского  лидерства предполагает наличие  у лидера и последователей определенного  поведения, пригодного, по мнению разработчиков  модели, для творческого решения  проблемы в кризисной ситуации. Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы или организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же, наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

 

Таким образом, новые концепции  попытались объединить преимущества и  достижения как традиционного, так  и ситуационного подходов. Новые  подходы концентрируются на способности  лидера создать новое видение  решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и  вызвать у них энтузиазм к  осуществлению действий по достижению цели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В заключении можно сказать, что  важно понять, что процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Нужно понимать необходимость изучения вопросов групповой  динамики, так как в менеджменте  она обусловлена тем влиянием, которое оказывают группы на организацию  и достижение ею поставленных целей.

 

Внутри всякой формальной организации  существуют организации неформальные. Несмотря на то, что эти организации  созданы не по воле руководства, они  представляют собой фактор, с которым  должен считаться каждая организация, потому что и неформальные организации, и другие группы могут оказывать  сильное влияние на поведение  отдельных личностей и на рабочее  поведение сотрудников, так как  помимо экономических потребностей, у рабочих есть и социальные потребности, удовлетворение которых ведет к  взаимодействию отдельных личностей. Чтобы справляться с такими ситуациями, менеджер обязан понимать, какую роль в конкретной ситуации играет та или  иная группа, и какое место в  ней занимает процесс руководства. Нужно обращать внимание, что как  бы хорошо руководитель ни выполнял свои функции, невозможно определить, какие  действия и отношения потребуются  для достижения целей в организации, стремящейся вперед.

 

Эффективное управление формальной группой  внутри организации имеет решающее значение. Организация в целом  сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений  определены таким образом, чтобы  обеспечивать деятельность друг друга.

Одной из самых больших трудностей, мешающих эффективному управлению неформальными  группами, является изначально невысокое  мнение менеджеров о них. Некоторые  руководители считают, что само возникновение  неформальной организации - результат  неэффективного управления. Но это  не так. Неформальные группы есть в  любой организации. Это так же естественно, как и желание людей  дружить, общаться, взаимодействовать.

 

В настоящее время теоретики  менеджмента считают, что неформальные группы надо использовать для достижения целей организации. В частности, предлагают следующее решение этой проблемы:

 

·  признать существование неформальной группы или организации и осознать, что ее уничтожение может привести к гибели формальной организации. Поэтому надо не только признать неформальную организацию, но и научиться работать с ней;

 

·  выслушать членов и лидеров  неформальной организации;

 

·  перед тем как предпринять  какие-либо действия, следует просчитать возможное отрицательное воздействие  их на неформальную организацию;

 

·  чтобы ослабить сопротивление  переменам со стороны неформальной организации, разрешить группе участвовать  в принятии решения;

 

·  следует быстро давать точную информацию, тем самым препятствуя  распространению слухов.

 

Что касается лидерства в организации, то можно сказать, что в каждой неформальной группе может быть несколько  лидеров, которые лидируют по определенным направлениям, один из которых пользуется наибольшим влиянием. Лидеры нужны, чтобы  обеспечить поведение членов группы, способствующее достижению общих целей, так как в случае конфликта, мотивация  и удовлетворение трудом членов группы резко снижаются.