Лидерство и его влияние на деятельность организации

Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера-преобразователя или лидера реформатора.

Концепция преобразующего лидерства

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития [3].

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

Концепция лидерства Джона Максвелла

1. Закон потолка. Способность к лидерству определяет уровень эффективности человека.

Способность к лидерству представляет собой потолок, который определяет уровень эффективности человека. Чем ниже способность личности повести за собой людей, тем ниже потолок ее потенциальных возможностей. Чем выше навыки лидерства, тем больше эффективность.

В 1930 году два молодых брата по имени Дик и Морис в поисках Американской Мечты перебрались с востока Америки на крайний запад, из штата Нью-Гэмпшир в Калифорнию. Через некоторое время свойственный братьям предпринимательский дух и интерес к индустрии развлечений побудили их открыть кинотеатр. Но, несмотря на все усилия, братья никак не могли сделать свой бизнес прибыльным. В 1937 году они открыли маленький ресторан для автомобилистов, где еду подавали прямо в машину. Через три года братья Дик и Морис решили открыть еще один ресторан неподалеку от Лос-Анджелеса. Там они построили большое здание и расширили меню. С этого момента их бизнес начал расти. Это были вполне эффективные менеджеры. Но братья не обладали качествами лидеров. Присущие им стереотипы мышления служили потолком того, что они могли сделать и кем могли стать. На вершине своего успеха Дик и Морис обнаружили, что не в состоянии прыгнуть выше головы -- или, по крайней мере, того потолка, который дал название соответствующему закону.

В 1954 году братья познакомились с человеком по имени Рей Крок, который был настоящим лидером. Как только он посетил заведение братьев, то сразу оценил заложенный потенциал труда. В воображении ему увиделся подобный ресторан, функционирующий в общенациональном масштабе. С 1955 по 1959 годы Кроку удалось успешно открыть 100 ресторанов, четырьмя годами позже их было уже 500. В 1998 году действовало больше 21 тысячи ресторанов по меньшей мере в 100 странах. Именно способности к лидерству -- или, точнее, недостаток таких способностей -- явились потолком эффективности братьев Макдональд [10].

Способность к лидерству всегда устанавливает потолок эффективности индивидуума и организации. Если лидерство сильно, то и указанный потолок высок. Но если это не так, возможности организации оказываются ограниченными. Именно поэтому в трудные времена, когда на организации обрушиваются разные неприятности, они естественным образом ищут новых лидеров.

2.Закон влияния. Истинной мерой лидерства является влияние -- не более и не менее.

Если вы не располагаете способностью оказывать влияние, то никогда не сможете повести за собой других. Если вы не в состоянии влиять на других, то они не последуют за вами. А если они не следуют за вами, то вы -- не лидер.

3.Закон процесса. Лидером становятся день за днем, а не за один день.

Превращение в лидера сильно напоминает успешное инвестирование капитала на рынке акций. Если вы надеетесь сделать состояние за день, то у вас нет шансов преуспеть. Важнее всего здесь ваши ежедневные действия в указанном забеге на сверхдлинную дистанцию.

4.Закон навигации. Каждый может вращать штурвал корабля, но для прокладывания курса требуется лидер.

В 1911 году две группы исследователей отправились для выполнения невероятной по сложности задачи. Хотя они выбрали разные стратегии и маршруты, лидеры обеих команд поставили перед собой одну и ту же цель -- первыми в истории достигнуть Южного полюса. Их истории представляют собой две роковые иллюстрации закона навигации, разница между которыми -- это разница между жизнью и смертью.

Первая группа во главе с Руалем Амундсеном достигла Южного полюса быстрее на месяц и без особых потерь, поскольку он спланировал всю экспедицию до мелочей, единственная трудность, с которой они столкнулись это был воспалившийся зуб у одного из участников. Другая экспедиция во главе с Робертом Фолконом Скоттом была полной противоположностью, все члены этой группы погибли из-за не правильно спланированных действий ее лидера.

Лидеры-навигаторы, которые прокладывают курс, делают больше, нежели просто управляют тем, в каком направлении движутся они и ведомые ими люди. Прежде чем покинуть гавань, такие штурманы просматривают в уме все предстоящее путешествие. Они прекрасно представляют пункт назначения, понимают, какие усилия потребуются, чтобы добраться туда, им известно, кого нужно включить в команду корабля для успеха экспедиции, и они распознают препятствия намного раньше, чем те реально появляются на горизонте.

Лерой Эймс, автор книги «Будьте таким лидером, как сами задумали», пишет: «Лидер -- это человек, который видит больше, чем видят другие, который видит дальше, чем видят другие, и который замечает раньше, чем заметят другие».

Чем крупнее организация, тем с большей отчетливостью лидер должен быть способен предвидеть грядущие события. Это верно потому, что уже сама ее численность делает внесение поправок в курс в середине маршрута весьма затруднительным. А в случае совершения ошибок они воздействуют на гораздо большее количество людей, чем когда вы путешествуете в одиночку либо всего лишь с несколькими спутниками.

5.Закон Э. Ф. Хаттона. Когда говорит настоящий лидер, люди слушают его.

6.Закон твердой почвы. Доверие -- вот основа лидерства. Чтобы выстроить доверие к себе, лидер должен обладать следующими качествами: компетентностью, умением налаживать и поддерживать связь с окружающими и характером. Люди простят случайные ошибки при наличии у вас способностей, особенно, если будут видеть, что вы по-прежнему продолжаете расти как лидер. Но они не станут доверять тому, у кого имеются серьезные изъяны в характере.

7.Закон уважения. Люди естественным образом следуют за теми лидерами, которые сильнее их самих.

8.Закон интуиции. Лидеры оценивают все через призму лидерства.

Некоторые люди рождаются с хорошей лидерской интуицией. Другие должны упорно трудиться, чтобы развивать и оттачивать ее. Но каким бы способом ни возникал конечный результат, он представляет собой сочетание природных способностей и обретенных навыков.

9.Закон магнетизма. Вы притягиваете таких же, как вы сами.

10. Закон связи. Лидеры трогают сердца, прежде чем попросят пустить в ход руки. Преуспевающие лидеры, которые подчиняются закону связи, всегда выступают в этом деле инициаторами. Они предпринимают первый шаг в отношениях с другими и затем прилагают усилия, чтобы продолжать укрепление установленных взаимоотношений.

11. Закон ближнего круга. Потенциал лидера определяется теми, кто находится совсем рядом с ним.

12. Закон наделения полномочиями. Только уверенные в себе лидеры предоставляют власть другим. Возможности людей добиваться результатов определяются способностью их лидеров делегировать полномочия.

13. Закон воспроизводства. Чтобы вырастить лидера, нужен лидер.

Джон Максвелл на своих семинарах провел неформальный опрос с целью выявить, что побудило слушателей этих мероприятий стать лидерами. Результаты опросы показали следующее:

В результате кризиса -- 5 процентов

Природный дар -- 10 процентов

Под влиянием другого лидера -- 85 процентов

Рассматривая закон воспроизводства можно сказать, что люди не могут дать другим то, чем сами они не обладают. Потенциал организации зависит от роста ее руководства.

14. Закон полного доверия. Людей привлекает лидер, и лишь затем -- его большая идея. Успех измеряется способностью реально приводить людей в тот пункт, куда они хотят и должны попасть. Но это можно сделать только в том случае, если люди сначала поверят в вас как лидера.

15. Закон победы. Лидеры находят путь к тому, чтобы их команда победила.

16. Закон мощного порыва. Порыв -- вот лучший друг лидера. Хайме Эскаланте называют лучшим учителем Америки. Но его преподавательские способности составляют только половину дела. Успех пришел к нему и к Гарфилдской средней школе благодаря закону мощного порыва.

17. Закон приоритетности. Лидеры понимают, что активная деятельность не обязательно означает продвижение к цели.

Джек Уэлч принял руководство компанией, которая уже достигла больших высот, и смог, словно ракету, вывести ее еще выше, в стратосферу.

18. Закон жертвы. Лидер должен уметь отступить, чтобы потом двинуться вперед.

19. Закон своевременности. Знать, когда нужно повести за собой, столь же важно, как и знать, что делать и куда двигаться.

20. Закон скачкообразного роста. Чтобы просто усилить рост, ведите за собой последователей, чтобы многократно умножить его, -- ведите лидеров.

21. Закон наследия. Непреходящая ценность лидера измеряется преемственностью. Многие фирмы, потеряв своих первых лиц, входят в штопор. Но когда умер Роберто Гойсуэта, «Кока-кола» даже не дрогнула. Перед своей кончиной Гойсуэта жил в соответствии с законом наследия [10].

Применение на практике.

Корпорация «Дженерал Электрик» ¹

Одним из наиболее эффективных лидеров является на сегодняшний день Джек Уэлч, председатель правления и генеральный директор корпорации «Дженерал Электрик». Когда в 1981 году Уэлч принимал на себя руководство компанией, это была хорошая компания. Ее история насчитывала 90 лет успешной деятельности, акции компании продавались на бирже век по высокой цене, и фирма в общей сложности стоила примерно 12 миллиардов долларов, занимая 11-ое место среди тех, которые лучше всего котировались на биржевом рынке акций. Но Уэлч полагал, что эта новая для него компания могла бы стать еще лучше. Вскоре, после того как Уэлч возглавил корпорацию, он начал то, что позднее сам назвал «технической революцией». Этот процесс полностью изменил профиль компании и сферу концентрации ее усилий. Твердое и мудрое лидерство Уэлча и его способность сфокусироваться на главном принесли, просто невероятные дивиденды. Джек Уэлч никогда не путал действия с достижениями. Он знал, что наибольший успех приходит только в том случае, когда вы сфокусируете своих сотрудников на том, что действительно имеет первостепенное значение.

Таким образом, благодаря лидерским способностям Джека Уэлча, корпорация «Дженерал Электрик» стала еще сильнее на мировом рынке.

Корпорация «Крайслер»

В ноябре 1978 года Ли Якокка пригласили в качестве руководителя в корпорацию «Крайслер». В то время «Крайслер» испытывала большие трудности, ее доля на американском рынке упала с 25% до 11%. Причем ситуация становилась все хуже и хуже.

Ли Якокка пошел на большие жертвы, чтобы спасти корпорацию. Якокка убедился, что управление компанией было в тяжелейшем положении, (никто не нес ответственности ни за что, отделы не имели связи друг с другом). Кроме того, моральный дух работников был очень низким. Компания практически становилась банкротом.

Лидерские способности Якокки помогли доказать не только работникам компании, но и правительству, что компания «Крайслер» нужна данной стране. Он практически полностью изменил управление компанией, сделал его более четким, структурированным. Он как бы стал волевым импульсом компании. Благодаря действиям отличного лидера компания добилась восстановления утраченных позиций, т.е. усилия Якокки вернули название «Крайслер» на карту автомобильной индустрии [18].