Лекции по "Мотивационному менеджменту"

 

Вычтя из них фактическую заработную плату, получаем общий премиальный фонд. Если бы он был отрицательным, премия бы не выплачивалась, а дефицит был бы покрыт за счет премиального резерва. Таким путем работников побуждают создавать премиальный фонд ежемесячно. Доля компании в премиальном фонде равна 25%, работники получают 75%. Из доли работников 20% перечисляют в резервный фонд (строка 11), а остальную сумму немедленно распределяют (строка 12).

Процент премии (строка 14) — это доля заработной платы, выплаченная каждому работнику. Партисипативная заработная плата не равна фактической заработной плате, которая включает дополнительные выплаты. Как правило, работник, недавно принятый в организацию, проходит испытательный срок, во время которого в распределении прибыли не участвует.

Система Раккера. Эта система представляет собой зарегистрированный торговый знак, право на который принадлежит компании «Эдди- Раккер-Никкелс» из г. Кембридж (США, штат Массачусетс).

Первый шаг в ходе применения системы Раккера заключается в бухгалтерском анализе, необходимом для определения индекса стоимости чистой продукции фирмы. Чистая продукция, или добавленная стоимость — это разность между рыночной стоимостью произведенной продукции и стоимостью сырья, материалов и услуг, потребленных при ее производстве. Добавленная к продукту стоимость (обычно рассчитываемая за предшествующие 3—7 лет) принимается в качестве меры производительности' и позволяет вычислить «норму Раккера» — долю чистой продукции, выплачиваемой работникам в виде заработной платы. Фактически эта норма представляет собой чистую продукцию на каждый доллар заработной платы. Используемая норма должна быть средней за ряд лет. Ее стабильность оправдывает такое ее использование.

Расчет премии сходен с ее исчислением в рамках системы Скэнлона, но он несколько более сложен из-за использования показателя чистой продукции. Пример расчета приведен в табл.

Стоимость продукции рассчитана аналогичным образом, т. е. с учетом поправки на возвраты, надбавки и скидки, а также на изменение запасов. Для получения чистой продукции из стоимости продукции вычитают издержки, связанные с материалами и другими, не относящимися к рабочей силе, затратами, включая услуги со стороны.

Для получения допустимых расходов на рабочую силу норму Раккера соотносят с чистой продукцией. Начиная с этого момента расчеты опять такие же, как в системе Скэнлона, за исключением доли компании, — как правило, в системе Раккера она равна 50%.

 

Таблица

 

Пример использования системы Раккера

Показатель	Долл.
1. Объем продаж	1 800000
2. Возвраты, скидки, надбавки	-60 000
3. Чистые продажи	1 740000
4. Изменение запасов	+ 360 000
5. Реализованная продукция	2 100 000
6. а) материалы, сырье — 950 ООО долл., б) другие услуги со стороны  и не относящиеся к рабочей силе расходы - — 400 ООО долл. Итого:	-1 350 000
7. Чистая продукция	750 000
8. Допустимые расходы на рабочую силу (норма Раккера = 50,2%)	- 376 500
9. Фактические расходы на рабочую силу	- 340 000
10. Премиальный фонд	36 500
11. Доля компании	- 18 250
12. Доля работников	18 250
13. Резерв премий = 20%	-3 650
14.Подлежит немедленному распр-лению	14 600
15.Партисипативная заработная  плата	220 000
16. Процент премий	6,6 %

Управление по целям (management by objectives)

Управление по целям представляет собой основной метод или подход, используемый менеджерами для операционализации процесса постановки целей в организации. Первым важность определения взаимных целей для руководителя и подчиненного, по-видимому, отметил П. Дракер. Он считал, что задача руководства заключается в том, чтобы уравновесить разнообразные потребности и цели.

Практическое применение этого метода прошло несколько этапов. На первом этапе его возможности использовались очень ограниченно — преимущественно в качестве метода оценки результативности. Упор делался на совместную разработку объективных критериев и нормативов выполнения работником своей работы, и часто управление по целям сводилось к одноразовой годовой оценке.

На втором этапе внимание концентрировалось на использовании метода при планировании и контроле, в частности, для увязывания целей с планами и, в свою очередь, служило основой для сметного контроля. Оценку результативности рассматривали в качестве важного элемента. Только на этом этапе метод стал вызывать интерес высшего руководства.

Третий этап, который, по сути дела, продолжается до сих пор, знаменует собой использование управления по целям в качестве процесса, интегрирующего основные управленческие процессы и операции более партисипативным, децентрализованным образом. Значительный акцент делается на групповой работе. Больше внимания уделяется планированию и изучению работ, а также изучению и оценке результативности и ее динамики. Предпочтение отдается более гибкой системе, которая сосредоточивает усилия на росте и развитии индивида и группы.

Примерно 40—50% всех крупных западных фирм использовали или применяют в настоящее время ту или иную форму управления по целям. Вероятно, существует столько же форм управления по целям, сколько и фирм, которые прибегают к указанному методу. И хотя характеристики основного процесса достаточно постоянны, конкретное  его содержание, естественно, имеет различия. Как правило, они касаются следующих элементов процесса:

1. кто вовлечен в процесс;
2. приверженность методу и какой уровень руководства ему привержен;
3. степень участия руководства;
4. частота оценки;
5. характер обсуждаемых целей и задач;
6. временные рамки процессов постановки целей;
7. увязка с системой вознаграждения;
8. индивидуализированный процесс постановки целей;
9. используемый механизм обратной связи;
10. использование результатов;
11. снятие противоречий между целями разных вертикальных и горизонтальных уровней и подразделении организаций;
12. разрешение общих противоречий между целями;
13. изменение структуры человеческих потребностей.

Если эти элементы применять правильно, в управлении по целям и в процессе оценки результативности заложены большие возможности повышения результативности индивидуального труда. При этом, как отмечают Френч и Холлмен, коллективное управление по целям, партисипативный, ориентированный на рабочую группу подход позволяет свести к минимуму некоторые недостатки, присущие более традиционному индивидуальному варианту управления по целям.

 

 

Тема 3. Основные принципы, лежащие в основе трудовой мотивации

1. Полимотивированность трудового поведения.
2. Иерархическая организация мотивов.
3. Принцип справедливости. Принцип подкрепления.

4. Удовлетворенность трудом и рабочие показатели.

 

1. Полимотивированность трудового поведения.

Для понимания  трудового поведения человека и  построения обоснованной системы стимулирования персонала важно понимание тех психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в основе трудовой мотивации. К этим ключевым принципам могут быть отнесены:

- полимотивированность трудового поведения;

- иерархическая организация мотивов;

- принцип справедливости;

- принцип подкрепления.

Деятельность человека является полимотивированной, то есть на поведение  работников может одновременно влиять множество мотивов.

Понимание этого может помочь руководителям, с одной стороны, так организовать рабочий процесс, чтобы подчиненные работали эффективно и с желанием, а с другой - избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения, разных действий или решений. Например, рабочий может стремиться соответствовать требованиям бригадира, что связано с высокой производительностью труда, и в то же время стараться избежать противопоставления себя товарищам по бригаде, что предполагает, что он не будет «высовываться» и превышать негласно установленный уровень производительности.

Множественность мотивов, влияющих на поведение человека, предполагаем существование определенной связи между ними. Между мотивами могут устанавливаться компенсаторные отношения: Недостаточная сила (выраженность) одних мотивов может бьггь скомпенсирована или уравновешена действием других. Например, не очень интересная работа может быть привлекательна в силу высокой зарплаты. И наоборот, недостаточно высокая, с точки зрения работника, оплата его труда может компенсироваться возможностью выполнения самостоятельной и творческой работы.

 

2. Иерархическая организация мотивов.

Говоря об иерархической  организации трудовой мотивации, обычно имеют в виду такое отношение между трудовыми мотивами и рабочим поведением, когда более выраженное влияние на поведение оказывают мотивы, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека более важное значение и занимающие поэтому более высокое место в иерархии трудовой мотивации. Так, к примеру, усиление влияния на поведение неудовлетворенных потребностей, приобретающих для человека большую значимость, приводит к ситуациям, хорошо отраженным в русских пословицах: «У кого чего болит, тот о том и говорит», «У голодной кумы все хлеб на уме», «Голодное брюхо к ученью глухо» и т.п.

От индивида к индивиду положение данного  мотива в иерархии может изменяться, при этом будет меняться и его влияние на рабочее поведение. К примеру, для одного человека отношение к работе будет определять заработок, для другого - стремление к власти, для третьего - возможность иметь свободное время для занятий с ребенком.

Значимость  определенного мотива и его место  в иерархии может меняться и от ситуации к ситуации. Если при начале работы в организации для работника на первый план могут выходить мотивы, связанные с ориентацией на новом месте работы, с установлением личных контактов с коллегами, то позднее, когда работник уже в полной мере освоился на новом месте, может возрастать значение Мотивов, связанных с потребностью в должностном и профессиональном росте.

3. Принцип справедливости. Принцип подкрепления.

Принцип справедливости. Трудовая мотивация делает пристрастным отношение человека к самым разным аспектам рабочей ситуации. Пристрастность в определенной мере выражается в оценке справедливости отношений, установившихся между работником и организацией. Работники нацелены на установление справедливых отношений с организацией и с другими людьми и стремятся изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают как несправедливые. Люди хотят, чтобы между ними и организацией устанавливались «честные» отношения, когда обмены, осуществляемые между ними и организацией, являются справедливыми и уравновешенными. Любое нарушение равновесия, как в пользу организации, так и в пользу работника (недоплата или переплата) будет вызывать возникновение напряжения, которое может выразиться в определенных действиях со стороны работника.

Здесь очень  важно отметить, что понятие справедливости является субъективным: это мнение, восприятие или представления работника относительно справедливости оценки его трудового вклада. То, что работник может рассматривать как несправедливую оценку его трудового вклада («недоплату»), его руководитель может считать вполне справедливым или даже расценивать как переплату (то есть работник получает от организации больше того, что заслуживает).

В табл. 2 рассматриваются  возможные реакции (как на уровне реальной деятельности, так и на психологическом уровне) работника на несоблюдение принципа справедливости при оценке его рабочих результатов.

Движимый стремлением  к установлению справедливых отношений с организацией, работник может производить сравнения разного типа:

• сравнение себя с другими работниками внутри организации,
• сравнение себя с другими работниками вне организации,
• системно-структурное сравнение. Это сравнение обещанной или установленной структуры оплаты с реальной. Например, если организация заявляет, что она придерживается системы надбавок к зарплате в соответствии с выслугой лет, но при этом структура надбавок не отражает роста прожиточного уровня или инфляции, то расхождение между ожидаемой и существующей структурой оплаты вызовет у работника ощущение несправедливости,
• с имеющейся практикой в области оплаты. Например, если практика компании состоит в увеличении оклада при каждом повышении в должности, то прибавка к зарплате будет рассматриваться как справедливая, а ее отсутствие - как нарушение принципа справедливости,
• с прошлым опытом («Я» раньше получал хорошие надбавки (премии) и ожидаю, что так будет и в будущем»),
• с представлением человека о собственной значимости или ценности для организации (образование, связи, опыт, знания, вклад в работу организации и т. п.).

Принцип подкрепления. Поведение или действия человека, вызванные определенной ситуацией или событием, как правило, имеют определенные последствия. Если последствия являются для него позитивными, то в похожих ситуациях человек будет стремиться действовать подобным образом. Если же последствия будут негативными, нежелательны ми, то человек в будущем постарается изменить свое поведение, чтобы избежать таких последствий.

Например, работники  стремятся в точности исполнять  требования своего непосредственного  руководителя, потому что нарушение этих требований в прошлом каралось наказанием (выговором, лишением премии, исключением из состава резерва или переносом отпуска на неудобное время).

Таблица 

Возможные реакции работника на несоблюдение принципа справедливости.

	Реакция работника
	На уровне реальной деятельности	На уровне оценки ситуации (психологический уровень)
Недоплата	Снижение уровня самоотдачи (например, работать менее напряженно, работать меньше, приходить позже или уходить с работы раньше, устраивать себе дополнительные перерывы во время работы, и т.п.) Понижение качества работы Требование более высокой оплаты или определенных льгот	а) Работник рассматривает обмены, которые совершаются между ним и организацией, как несправедливые и считает, что получает меньше того, что заслуживает б) Работник пытается убедить себя, что вклад других работников на самом деле является большим, то есть объяснить себе, что другие люди, с которыми он сравнивает себя, обладают, например, более высокой квалификацией или работают лучше и поэтому заслуживают более высокой оплаты
Переплата	Повышение самоотдачи (более напряженная работа, увеличение продолжительности рабочего дня, сверхурочная работа, работа в неоплаченное время) Повышение качества работы Меньше требовать от организации за свой труд (например, отказаться от каких-то льгот)	а) Работник испытывает определенное чувство вины, связанное с тем, что он получает от организации больше, чем заслуживает б) Работник старается убедить себя в том, что оплата соответствует трудовому вкладу (например, работник может доказать себе, ' что его работа является более напряженной или ответственной, чем у других, и поэтому заслуживает большей оплаты)