Лекции по "Мотивационному менеджменту"

Ключевыми понятиями теории являются: I) результат, 2) валентность и 3) ожидания.

Результат — это любое связанное с потребностью следствие поведения. На рабочем месте такими результатами являются заработная плата, продвижение по службе, сохранение рабочего места или увольнение, удовлетворенность своими достижениями и вкладом в общую работу, уважение со стороны коллег, усталость, стресс, потеря здоровья и т. д.

Валентность результата — это сила предпочтения индивида в отношении данного результата. Каждый рассматриваемый индивидом результат имеет некий вероятный уровень желательности. Этот уровень отражает отчасти субъективную удовлетворенность результатом (результатами). Валентность может изменяться от -1,0 (весьма нежелательно) до +1,0 (весьма желательно).

Ожидания результата — это субъективно оцениваемая вероятность получения результата в случае выбора данной поведенческой альтернативы. Ожидания могут быть двух типов: ожидания в отношении взаимосвязи между усилиями индивида и непосредственно полученным результатом труда (исполнением). Иными словами, это предполагаемая вероятность успешного выполнения задания при условии приложения соответствующих усилий. Ожидание, подобно вероятности, варьируется от 0 до 1. Индивид может иметь весьма неопределенное представление о возможности завершить данную работу качественно и вовремя (0,0) или быть в этом вполне уверен (1,0). Такое ожидание обозначают «У—»Ис», где У — «усилие», а Ис — «исполнение». Исполнение рассматривают в качестве первичного следствия, относительно которого индивид может строить некоторые субъективные расчеты.

Второй тип ожиданий — ожидания относительно вероятностной взаимосвязи, или корреляции, между двумя следствиями, например, исполнением и вознаграждением. Иными словами, это предполагаемая вероятность получения индивидуально значимого результата (то есть связанного с удовлетворением индивидуальных потребностей) при условии успешного исполнения какой-либо организационной задачи. Следствие, которое, как ожидается, может повлечь за собой другие следствия, называют результатом первого уровня, а обусловленные им следствия — результатами второго уровня. Это ожидание обозначают «Ис- Р» («исполнение» «результат») и называют инструментальностью. Инструментальность (Ин) варьируется от - 1,0 (отрицательная корреляция) до +1,0 (высокая положительная корреляция). При отсутствии связи корреляция равна 0,0. Различия между двумя типами ожиданий связаны с тем, что эти ожидания детерминированы различными условиями. Ожидание того, что усилия приведут к деятельностным результатам, во многом зависят от способностей индивида, трудности задачи и его уверенности в своих силах. Ожидания того, что деятельностные результаты приведут к достижению результатов, непосредственно связанных с потребностями индивида, зависят от реальной системы подкрепления и поощрения, существующей в данной организации, итого, как работник ее воспринимает. Привлекательность поведенческих альтернатив зависит как от ожиданий обоих видов, так и от валентностей потребностных ожиданий.

Различия в ожиданиях соответствуют дифференциации и самих результатов на результаты первого и второго уровней. Результаты первого уровня — это события, которые являются непосредственным результатом выполнения самой работы, они напрямую связаны с деятельностью. Это некоторая количественная или качественная характеристика его работы. Результат первого уровня может быть также выражен косвенно через сравнение с трудом других членов рабочей группы. Результаты второго уровня связаны с потребностями индивида. Если для индивида эти результаты являются целью-в-себе, и он стремится к ним ради самоутверждения (например, движимый чувством успеха, потребностью достижения и т. д.), то о результатах первого уровня можно говорить как о внутренних результатах. Если же результаты зависят от внешних факторов или опосредованы ими, например, менеджером, рабочей группой, организацией, их именуют внешними.

Таким образом, инструментальность — это понятие, связывающее результаты первого и второго уровней. Инструментальность, как уже отмечено, варьируется от -1,0 до +1,0. В первом случае результаты первого уровня фактически интерферируют с достижением результатов второго уровня. (Примером такой ситуации может быть известный принцип: «Инициатива наказуема»). Во втором случае достижение результата первого уровня фактически гарантирует достижение результата второго уровня. Нулевая корреляция свидетельствует о полном отсутствии ка- кой-либо взаимосвязи между результатами обоих уровней.

Разграничение результатов двух видов было введено в связи с тем, что многие связанные с потребностями результаты «завязаны» скорее на результат деятельности, чем на усилия, которые прикладывает человек. Например, торговый агент получает вознаграждение не за то, как много усилий он вкладывает, а по объему реальных продаж.

Привлекательность поведенческой альтернативы зависит от ожиданий и валентности результатов, связываемых с данной альтернативой. Числовое выражение привлекательности поведенческой альтернативы может быть подсчитано путем умножения ожидания каждого вероятного результата на его валентность с последующим сложением всех случаев. Работник согласно теории выбирает ту поведенческую альтернативу, привлекательность которой максимальна. В качестве примера рассмотрим гипотетическую ситуацию, в которой работник принимает решение относительно того, стоит или нет нарушать технику безопасности, выполняя какое-либо задание. Не выполняя инструкций техники безопасности, он сможет работать быстрее, сделать больший объем работы, что позволит заработать больше. Вероятность аварии или несчастного случая представляется ему минимальной, а угроза наказания, хотя и существует, но маловероятна, скорее всего, начальство ничего не заметит. В то же время, если следовать всем правилам техники безопасности, упомянутые неприятности исключены, но и заработок будет невысок. Какое же решение примет работник? Валентность возможных последствий (результатов), на первый взгляд, свидетельствует о безусловной приоритетности безопасного поведения, однако ожидания работника полностью меняют картину: наиболее привлекательной альтернативой в данном случае для него, по-видимому, будет нарушение правил техники безопасности.

Значительно сложнее объяснить причины принятия решения в ситуациях, когда поведенческие альтернативы не столько явны, а представляют собой непрерывные переменные, как, например, в случаях, когда работник решает, с каким усилием ему работать или сколь высокие задачи себе ставить. В таких случаях обычно принимается допущение, что индивид упрощает принятие решения, сводя его лишь к нескольким альтернативам. Так, он может представить себе три альтернативы: 1) работать с максимальным усилием, стараясь превзойти себя и других; 2) работать как все, не отставая и особо не усердствуя; и, наконец, 3) работать с минимальным усилием, по возможности вовсе избегая работы.

Для применения указанной модели в диагностических или аналитических целях необходимо выполнить следующие шаги:

- выявить поведенческие альтернативы;

- определить предполагаемые результаты первого уровня;

- оценить предполагаемые валентности;

- выявить предполагаемые ожидания;

- оценить действие, которое будет определять поведение.

Валентность результатов непосредственно зависит от потребностей индивида, что позволяет увидеть связь рассматриваемой теории с теориями Маслоу и Алдерфера. Модель может быть использована, например, для следующих целей:

1. Диагноз проблем низкой мотивации. Различные уровни усилий и исполнения являются результатом первого уровня. Результаты второго уровня могут включать оплату, повышение по службе и взаимоотношения с коллегами.
2. Диагноз готовности работника взяться за данную работу или поручение. Это связано с выявлением и предвосхищением того, что следует сделать, чтобы работник согласился на данную работу и выполнил ее хорошо.

В модели также учтены внутренняя мотивация и вознаграждение, предоставляемое организацией. Внутренняя мотивация рассматривается в качестве еще одного результата второго уровня. Ее можно включить в уравнение, описывающее валентность:

В. = В +В1,

где Bi = 1(Ин х Вг), В_о6щ— совокупная валентность, Ввнут = валентность внутренней мотивации. Тогда стимул к действию равен

С = 1(УхВ_о6щ) = [В_ввут+Х(ИнхВ2)].

Рассмотрим конкретный пример. Менеджер предложил работнику выполнить сложную и срочную работу, весьма важную для организации в целом. Допустим, работник без особого восторга воспринял указания руководителя: его ожидание «У—>Ис», вероятно, будет низким, скажем, 0,20. Однако менеджер может повлиять на валентность результата, намекнув на хорошее поощрение, которое значимо для работника (допустим, В1 = +1,0). Зная, что подобное поощрение зависит не только от непосредственного начальника, но и от старшего менеджера, ожидание «Ис—>Р» работника или инструментальность может составить только 0.75. Мотивацию работника (М) к выполнению задания, можно предсказать на основе следующего уравнения:

М = (У-»Ис) х (Ис ->Р) (В), или

М = 0,2 х (0,75) (1,0) = 0,15.

Если учесть, что максимальная мотивация может составить 1,0, то менеджер не должен строить особых иллюзий в отношении мотивированности работника в выполнении данного конкретного задания.

И все же важность этой модели не столько в возможности получить некоторую количественную оценку мотивации, сколько в раскрытии структуры мотивационного процесса. Теория дает в руки менеджеру достаточно объективный инструмент для оценки проблем мотивации, а также диагностики и разработки мер вмешательства.

Однако в реальных организационных ситуациях количество переменных, как правило, значительно больше. Именно поэтому дальнейшее развитие мотивационной теории ожиданий пошло по пути разработки более сложных моделей и формул, включающих дополнительные переменные. Так, например, был значительно расширен набор возможных результатов, а также введено различение стимулов на внутренние и внешние. Это в значительной степени позволило приблизить концепцию к реальным организационным условиям.

Разумеется, модель имеет свои ограничения и ее дальнейшее развитие — интересная и перспективная область исследований.

Таким образом, в распоряжении менеджера оказывается диагностическая модель, в которой в сжатом и явном виде представлены основные факторы и взаимосвязи, влияющие на мотивацию работника. Менеджер может использовать бланк с перечнем указанных переменных и этапов расчета, чтобы иметь под рукой в тех ситуациях, когда мотивация работника — решающий фактор, от которого зависит успех дела. Достоинство такой процедуры в том, что она способна побудить менеджеров оценивать и пересматривать свое понимание того, как работник относится к порученному заданию и что можно сделать для решения возникших мотивационных проблем. Процедура поможет менеджеру выяснить конкретные причины недостаточной мотивации: в ожиданиях «У—»Ис» или «Ис—»Р», валентности результатов, инструментально ста или какой-либо комбинации указанных переменных.

Думается, теория ожиданий в целом может служить эталоном того, как должны быть разработаны системы поддержки менеджерских решений. Эти системы должны базироваться на конкретных теориях и моделях, не следует делать их обязательно сложными или автоматизированными. Они могут быть столь же простыми, как вопросник, бланк или график, описывающий факторы и взаимосвязи, которые должен учитывать менеджер при попытке стимулировать работников. Именно такие простые и доступные модели мотивации будут использоваться все чаще и станут естественным элементом поведения менеджера.

Теория ожидания получила подтверждение в целом ряде исследований'. Некоторые положения теории ожидания могут быть использованы при разработке программ мотивирования работников в организации. Среди них можно отметить следующие:

1. Организация должна разработать адекватные процедуры оценки деятельности своих сотрудников.
2. Программы поощрения должны использовать денежные и другие виды положительного подкрепления, непосредственно привязанные к эффективной деятельности работников.
3. Организация должна исключить или предельно снизить любые нежелательные результаты (например, травматизм, аварии, увольнения и т.

д.), которые сотрудники могли бы воспринять как следствие более эффективной или напряженной работы.

4. Формально справедливая (с точки зрения руководства) система поощрения часто иначе воспринимается сотрудниками. Работникам должна быть предложена система поощрения непосредственно увязывающая поощрение с трудом и обеспечивающая реализацию «У? Ис» ожиданий.
5. Организация должна формировать у каждого сотрудника высокие «Ис? Р» ожидания, предоставляя ему возможности соответствующего обучения и устраняя препятствия, мешающие эффективной деятельности.
6. Организации следует изучать валентность ожиданий потенциальных результатов, так как она может значительно варьироваться среди сотрудников. Только результаты с высокой валентностью могут быть использованы в программах стимулирования эффективной деятельности.

Целевая теория мотивации. Еще одной мотивационной теорией, объясняющей поведение сотрудников в контексте осознанных когнитивных процессов, является целевая теория, предложенная Э. Локе.

Цели можно определить как будущие состояния, желательные для индивида или организационной системы. Это утверждения, в которых с большей или меньшей конкретностью отражены некоторые желательные для индивида (группы, организации, общества) результаты. Цели можно также рассматривать в качестве осознаваемых ограничений, которые наложены на нынешнее и будущее поведение и основаны на анализе прошлых и будущих потребностей, желаний, устремлений и т. п.. Следовательно, цели — это не только желательные ориентиры для будущих достижений; они предполагают также определенное поведение и выделение ресурсов, необходимых для воплощения целей в жизнь.

«Постижение целей — это динамический процесс, с помощью которого индивиды и организации определяют свои будущие устремления в рамках некоторых известных им ограничений... Фактически постановка целей превращается в процесс распределения ресурсов...».

Поведение направляется и руководствуется целями, и в этом состоит подлинное значение процесса постановки целей с точки зрения мотивации и повышения результативности и производительности. Цели, таким образом, обладают следующим мотивационным содержанием: