Контроль – это процесс обеспечения действительного достижения организацией своих целей. Контроль позволяет получить информацию, необходимую для дальнейшего планирования.  Можно также считать, что контроль — это основная функция управления, посредством реализации которой осуществляется наблюдение за процессом функционирования единой системы, сбор данных о ходе, условиях, состоянии и результатах деятельности подчиненных в тот или иной момент времени. Таким образом, в процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.

Все эти процессы управления находятся в неразрывной связи друг с другом и представляют собой единое целое очень важное в системе управленческой деятельности.

  Тема 5. Организационное поведение.

 

    Организация процесса управления — это всестороннее упорядочение, определяющее четкость, последовательность и допустимые  его осуществления.

    Любой процесс управления состоит, по своему содержанию, из циклов, этапов, стадий и фаз.

    Под циклом управления понимается отрезок времени необходимый для полной реализации всех общих функции  управления (анализа и прогнозирования, планирования, организации, регулирования, учета и контроля).

    Для реализации циклов управления необходимо иметь  нормативную базу, систему планирования, систему учетов, системы оценки и стимулирования деятельности сотрудников, информационное и кадровое обеспечение и др.

    Цикл  функции управления включает этапы, под которыми понимаются промежутки времени, в течение которых в одном случае создается система предстоящей деятельности, а в другом — осуществляется управление ходом ее функционирования.

    Каждый  этап содержит стадии. Под стадией следует понимать время, необходимое для полной реализации какой-либо одной общей функции управления. В соответствии с этим, стадии процесса управления называются стадией анализа и прогнозирования, стадией планирования, стадией организации, стадией регулирования, стадией учета и стадией контроля.

    Каждая  стадия состоит из различного количества фаз управления, под которыми необходимо понимать время, требуемое для выполнения одной управленческой работы (операции).

    Таким образом, мы видим, что  по своему содержанию процесс управления является достаточно сложным. Он идентичен  для любого вида управления любыми органами. Кроме того, он остается неизменным и применительно к любым условиям. В дополнение к вышесказанному, прослеживается неразрывное целое между функциями,  и всей системой управления в целом. Анализируя комплекс управленческих функций нельзя забывать  и об управленческих решениях. Результативность работы управленческих органов во многом зависит от качества решений, которые принимаются на всех уровнях управления.

    Управленческое  решение — это прежде всего мыслительно-волевой акт выбора субъектом управления того или  иного варианта поведения системы управления.

      В решении формулируются цели и задачи, стоящие перед объектами управления, предусматривается мера их дозволенного поведения, определяется, какие ресурсы необходимы для реализации целей и задач. Управленческое решение, таким образом, содержит цель и программу деятельности управляемой системы управления. Вот почему именно от качества и своевременности принятия управленческих решений зависит прежде всего успех или провал в  управлении. Управленческие решения принято классифицировать по различным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются в условиях определенности и неопределенности (риска). Условия определенности, как правило, предопределяют принятие так называемых стандартных решений, условия неопределенности — нестандартных решений.

    Стандартными  являются решения, с отклонениями которых отработана структура самого решения и процедура его принятия. Обычно они ориентированы на изменение отдельных количественных параметров сложившейся ситуации, срок исполнения и расстановку исполнителей, а общая ее структура остается прежней. Подобные решения могут приниматься довольно быстро, без специальной подготовки (к примеру, приказы о приеме и увольнении кадров).

    Что касается нестандартных решений, то они, как правило, являются творческими. Несомненно, что в условиях неопределенности, а значит и риска, нужда в таких решениях сильно возрастает. Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

    — по важности и длительности действия решения делятся на стратегические, оперативные, тактические;

    — по форме подготовки — на единоличные, групповые и коллективные решения;

    — по содержанию — на решения административного, экономического и морального характера;

    — по характеру реализации — на решения директивного и Рекомендательного характера;

    — по способу фиксации управленческого решения — на письменные или устные решения (распоряжения).

      Решение — это директивный акт, организующий, направляющий и стимулирующий совместные действия сотрудников для достижения поставленных целей. Отсюда — постоянно растущие требования к их обоснованности, сбалансированности и действенности.

    Решения должны быть конкретными  и гибкими. 

    Конкретность  — это четкая определенность содержания решения. Особенно важна четкость в определении задач, которые ставятся перед исполнителями.

    Конкретность  решения не исключает, а предполагает его  гибкость, которая  обеспечивается путем  выработки принимаемой линии поведения должностных лиц с представлением определенного простора для самостоятельного реагирования на непредвиденные обстоятельства, на любые неожиданности.

      Какого бы вида ни требовалось решение, желательно всю работу по его подготовке, принятию и реализации вести в определенной последовательности, принципиальная целесообразность которой выработана теорией и практикой управления.

    Естественно, что логика конкретной работы руководителя  по подготовке, принятию и реализации решения может различаться в зависимости от специфики последнего, уровня управления, характера задач и условии. Однако в обобщенном виде эта схема является действенной, поэтому отдельные блоки  целесообразно рассмотреть более подробно. При подготовке решения прежде всего необходимо выявить и проанализировать проблемную ситуацию, что значит на ранней стадии понять основное противоречие между конкретной целью деятельности и сложившимися условиями для ее реализации.

Тема 6. Управление персоналом.

 

    Американские  психологи доказали, что успеха добиваются не самые умные (высокий коэффициент интеллекта), а самые эмоционально устойчивые, верящие в себя руководители (менеджеры), обладающие искусством общения с другими людьми.

    Примерно 3/4 рабочего времени  руководителя уходит на общение с выше- и нижестоящими руководителями, а также с сотрудниками и посетителями.

    Чтобы обеспечить благоприятный  психологический  климат в процессе общения, руководителю следует знать, что  каждый человек, независимо от целей, побудивших его к вступлению в контакт, всегда стремится удовлетворить в общении, по крайней мере три потребности:

    — в самовыражении и достижении взаимопонимания по предмету взаимодействия;

    —  в эмоциональной поддержке;

    —   в признании его личностью.

    Потребность в самовыражении и достижении взаимопонимания по предмету взаимодействия сводится, как правило, к тому, что человеку, решающему какой-то вопрос, хочется что-то уточнить, добиться решения этого вопроса, выразить при этом свои мысли, образы, чувства и обсудить их с другими людьми, особенно с теми, от которых зависит решение обсуждаемого вопроса. Поэтому руководителю целесообразно с пониманием относиться к такой потребности сотрудника, и не показывать, что тема разговора, волнующая собеседника, ему безразлична и что его ждут более важные обязанности.

    Потребность в положительных  эмоциях, эмоциональной  поддержке имеет  большое значение для человека не только в психологическом, но и в биологическом  плане. Каждый человек испытывает желание получить похвалу, одобрение, комплименты. Искусство делать комплименты не означает искусства льстить. Лесть имеет место тогда, когда человеку приписывают достоинства, которых у него нет. Лучше, чтобы отмечались те положительные качества и стороны человека, которые действительно ему присущи, но не очень выражены. Эмоциональную поддержку сотруднику, которая приятна любому человеку, целесообразно выражать на протяжении всего разговора, а не только в конце. В ходе бесед, также полезно подчеркивать уважительное отношение к партнеру, к его мнению, отмечать его достоинства. Среди качеств, способствующих действенности общения со стороны руководителя, целесообразно выделить еще такое качество, как терпимость, выдержка.

        Руководителю  приходится  общаться не только  с приятными посетителями, но и с неприятными (злыми, агрессивными, некультурными и т.п.). В разговоре с такими людьми порой трудно сдержаться от того, чтобы не перейти на повышенный тон, резкие выражения. И если в беседе с приятными людьми руководитель редко их перебивает, снисходительно относится к их, может быть, не всегда умным «речам», то в разговоре с неприятными людьми руководитель может не стремиться выслушивать их фразы до конца, в каждой их реплике он может видеть что-то обидное и унизительное для себя. Его могут охватить отрицательные эмоции, которые удается сдерживать с большим трудом. Терпимости и выдержки, необходимых для общения в таких ситуациях, руководителю может не хватить. Поэтому руководителю следует развивать в себе терпимость и выдержку, учиться вести за собой сотрудников, осуществлять усиленный самоконтроль; тренировать выдержанность в общении с неприятными людьми, особенно если контактировать с ними приходится не один или два раза, а систематически. Сдержанное поведение и выдержанная в спокойном тоне речь руководителя не позволит тем, с кем он общается, вести себя слишком развязно и эмоционально.

      Итак, на основании  вышеизложенного  можно рекомендовать следующие правила эффективного общения в процессе управления персоналом:

    — проявляйте интерес к людям, будьте внимательны к ним;

    — умейте давать указания своим подчиненным  так, чтобы они  считали их своими собственными решениями;

    — старайтесь запомнить  имена и отчества подчиненных и  обращайтесь с  ними непринужденно;

    — развивайте и поддерживайте  чувство личного достоинства каждого сотрудника, инициативу и творческий подход к делу;

• не высмеивайте, не осуждайте, умейте ставить себя на место осуждаемых;
• умейте приветствовать людей и слушать.

Раздел 2. Производственный (операционный) менеджмент.

  Тема.7. Отраслевые особенности производственного менеджмента.

 

      Каждая организация  должна производить  нечто, представляющее  реальную ценность  для ее внешней  среды. Рост международной  конкуренции и  ускоренное развитие  технологический  заставили организации  по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов управления своими операционными подразделениями, ответственными за выпуск товаров и предоставления услуг.

     Полная система   производственной  деятельности организации  называется операционной  системой, которая  состоит из трех подсистем. Рассмотрим каждую конкретно:

   *  перерабатывающая -  выполняет  производственную  работу, непосредственно  связанную с превращением  входных величин   в выходные  результаты;

   * подсистема обеспечения  – не связана  мо с производством  выхода, но выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы;

   * подсистема планирования  и контроля –  получает от перерабатывающей  подсистемы информацию  о состоянии системы  и незавершенном  производстве.

        Многочисленные обязанности  операционной структуры производства можно представить в виде основных групп:

1. Разработка и реализация общей стратегии и направлений операционной деятельности организации.
2. Разработка и внедрение операционной системы, включая разработку производственного процесса, решение о  месторасположении производственных мощностей, проектирование предприятия, проектирование продукта, введение стандартов и норм на выполнение работ.
3. Планирование и контроль текущего функционирования системы.