Культурний контекст міжнародного менеджменту

У низькоконтекстних культурах міжособистісні стосунки часто носять тимчасовий і поверхневий характер. У висококонтекстних країнах міжособистісні стосунки складаються повільніше і важче, але відрізняються міцністю і тривалістю. Культурні норми вимагають серйозних і незмінних стосунків на довге життя. Висококонтекстні культури найчастіше є колективістськими. При цьому велике значення надається особистим взаєминам і усним домовленостям. Низькоконтекстні культури відрізняються індивідуалізмом,

При міжкультурному спілкуванні висококонтекстуали вважають низькоконтекстуали агресивними, наївними, нетерплячими і зарозумілими. У свою чергу останні вважають, що перші складні для розуміння, невпевнені, нерішучі, ухиляються від прямої відповіді.

2.2 Параметрична модель порівняння культур Г. Хофштеде

Щоб створити умови для  співпраці, лідери міжнародного рівня повинні вивчати не лише звичаї, правила поведінки і діловий протокол своїх партнерів – представників інших культур, але і розуміти їх національний характер, традиції управління і образ мислення. У цьому значно допомагає теорія Хофштеде, виділяючи основні параметри для визначення національного характеру культури.

Голландський соціолог Г. Хофштеде один з перших спробував використовувати  значні статистичні дані для аналізу  культурних цінностей [12]. У 80-і роки ХХ ст він, прагнучи виявити вплив національних культур на корпоративну культуру багатонаціональної компанії IBM, проаналізував результати опиту її співробітників в 40 різних країнах [13]. Свої висновки він звів до п’яти основних параметрів, що визначають особливості національних культур.

1. Індивідуалізм – колективізм. Індивідуалізм – суспільство з вільною/нежорсткою соціальною структурою, в якому кожен сам піклується про себе і свою сім'ю. Колективізм – суспільство з жорсткою/строгою соціальною структурою, чітким розділенням на соціальні групи (родинні, кланові, організаційні і т. д.), усередині яких кожному індивідові гарантована турбота і увага останніх в обмін на відданість групі.

У індивідуалістичних культурах, таких  як Німеччина, США, Австралія, Великобританія, Канада, Нідерланди, Нова Зеландія, зв'язки між людьми менш важливі. Виконання поставленого завдання превалює над будь-якими особистими взаєминами, особисті цілі важливіше групових. Відданість індивіда групі низька. У цих культурах переважає усвідомлення свого «Я»; перевага віддається змаганню і конкуренції, а не кооперації і співпраці. Люди не проявляють емоційної залежності від організацій і установ. Цінується право кожного на особисту власність, приватну думку, свою точку зору. Підкреслюється важливість індивідуальних ініціатив і індивідуального успіху, вітається уміння самостійно приймати рішення.

У колективістських культурах, до яких відносяться більшість латиноамериканських  і близькосхідних країн, люди сприймають світ і формують своє відношення до нього крізь призму групи; на перше місце ставиться відданість організації, друзям, сім'ї. Колективізм характеризується жорсткою соціальною структурою, яка розділяє «своїх» і «чужих» в групах. Велика увага приділяється поглядам, цілям і потребам групи, а не індивіда і гармонії в групі; соціальні норми і обов'язки визначаються групою, а особисті взаємини завжди вважаються важливішими за виконання поставленого завдання. Значущість людини визначається не особистими якостями, а місцем у соціальній ієрархії.

У 1990 р. Г. Тріандіс [16, с. 161] визначив, що близько 70% населення всього світу живе в колективістських культурах. Вже один цей факт має бути достатньою підставою для того, щоб представники інших культур прагнули зрозуміти цінності і комунікативну поведінку колективістських культур.

2. Дистанція влади – міра готовності суспільства приймати нерівність розподілу влади у взаєминах, в установах, організаціях. У культурах з високою дистанцією влади підлеглі готові до нерівномірного розподілу повноважень в організації. На шкалі дистанції влади Германію, Великобританія, Австрія, Фінляндія, Данія, Норвегія розташовані низько, Франція, Бельгія і багато латиноамериканських і близькосхідних країн – високо.

Представники культур  з високою дистанцією влади вважають, що люди народжуються нерівними, в кожного своє місце в житті, обумовлене складною ієрархічною структурою суспільства, і дистанція між різними соціальними шарами значна. Для організаційних структур таких культур характерні централізація влади, велика чисельність персоналу в області контролю і перевірки і строга система цінностей, яка визначає значущість тієї або іншої роботи.

Країни з низькою  дистанцією влади дотримуються тієї точки зору, що нерівність в суспільстві  має бути зведене до мінімуму. Вони вважають, що ієрархія – це умовне закріплення нерівності людей в суспільстві. Підлеглі вважають себе такими ж людьми, як їх керівники, і останні розділяють цю думку. Керівники в діловій або урядовій сфері часто спілкуються з рядовими членами суспільства і прагнуть виглядати демократичніше.

3. Страх невизначеності – міра загрози, що випробовується суспільством в неявних, двозначних ситуаціях. Представники культур з високою мірою боязні невизначеності намагаються уникати неясних ситуацій, забезпечивши себе безліччю формальних правил, неприйняттям відхилень від норми в думках або поведінці, вірою в абсолютну істину. Люди, що належать до таких культур, віддають перевагу чітким цілям, детальним завданням, жорстким графікам і розкладам. Висока міра боязні невизначеності відмічена в Португалії, Греції, Німеччині, Перу, Бельгії, Японії.

При низькому рівні боязні невизначеності люди краще відчувають себе в незапрограмованих ситуаціях, які відкривають можливість для  творчого вирішення проблем. Представники цих культур легше сприймають непередбачуваність життя, їх не лякають  незрозумілі людські вчинки і новизна ідей, вони терпимо відносяться до всього незвичайного, високо цінують ініціативу, гнучкість в ухваленні рішень, готовність йти на ризик. До цієї категорії відноситься населення Швеції, Данії, Норвегії, США, Ірландії, Фінляндії, Нідерландів.

Під час переговорів представники культур з високою боязню невизначеності прагнутимуть повільно і обережно обговорювати ситуацію і приймати рішення, їм буде потрібно ретельне і детальне планерування, що викликатиме негативну реакцію представників культур з низькою боязню невизначеності.

4. Культури з чоловічим і жіночим началом. Чоловічою Г. Хофштеде називає культуру, в якій цінується пихатість, прагнення до успіху, визнання досягнень і турбота про високий достаток, а жіночою – ту, в якій превалює значущість міжособистісних стосунків, співпраці, прагнення до розуміння і виявляється турбота про оточуючих. У чоловічій культурі на противагу жіночою домінують такі цінності, як наполегливість, жорсткість в досягненні мети, гроші, матеріальне благополуччя. Культури з чоловічим началом, характерні, наприклад, для Ірландії, Філіппін, Греції, країн Південної Африки, Австрії, Японії, Італії, досягають успіху у виробництві, особливо там, де треба працювати продуктивно, добре і швидко.

Культури з жіночим  началом, властиві Швеції, Норвегії, Фінляндії, Данії, Нідерландам, цінують турботу і увагу. В такого виду культурах найбільш успішна діяльність у сферах обслуговування, наприклад, консультативні послуги або робота на транспорті, тобто там, де все направлено на задоволення потреб замовника.

У чоловічих культурах переважає схильність до агресивнішого комунікативного стилю, змагання важливіше співпраці, люди швидше імпульсивні, чим схильні до роздуму. Комунікативний стиль жіночих культур є прямою протилежністю стилю чоловічих культур.

5. Довгострокова / короткострокова  орієнтація. Довгострокова орієнтація  характеризується поглядом у  майбутнє і проявляється у  прагненні до збереження і  накопичення, в наполегливості  у досягненні цілей. Короткострокова  орієнтація характеризується поглядом у минуле і сьогодення і появляється через повагу до традицій і спадщини, через виконання соціальних зобов’язань [2 с 460].

Таким чином, різноманітність і несхожість культур різних країни світу за основними параметрами ускладнюють процеси порозуміння між їхніми представниками. Ще складніше досягти консенсусу у випадку полікультурності ділового середовища великої компанії, яка має вихід на міжнародні ринки. З посиленням глобалізації і розширенням географічних зон господарювання транснаціональні корпорації захоплюють нові і більш віддалені від материнської компанії ринки, стикаючись з кроскультурними проблемами налагодження бізнесу. Під час проектування виходу на нові ринки компаніям корисно враховувати культурний фактор функціонування компанії, використовувати передовий досвід ТНК у налагодженні тісних взаємовідносин з представниками країни-реципієнта і особливо ретельно формувати управлінську команду кожного представництва або філії.

3. Формування управлінської команди  за умови багатокультурного середовища

Під час розширення діяльності майже всі транснаціональні корпорації (ТНК) стикаються з труднощами формування управлінської команди. У процесі  підбору кадрів для іноземних  представництв і фірм вище керівництво  ТНК повинно враховувати не тільки професійні, кваліфікаційні й особистісні характеристики кандидатів, але й їхню культурну співставленість і сполучуваність із культурною середою функціонування організації (як зовнішньою, так і внутрішньою – всередині фірми). Важливість цього фактору зростає пропорційно географічної віддаленості іноземної філії (представництва) від материнської компанії і чим контрастнішою є культура приймаючої країни, тим ретельніше необхідно підбирати персонал.

В залежності від того, чи є ТНК етноцентричною (основний акцент на операції у країні походження), поліцентричною (орієнтовану на ринки окремих зарубіжних країн) чи геоцентричною (глобальною, не віддає переваги жодній конкретній країні), змінюються і підходи до формування управлінських команд.

Так, компанія McDonald’s віддає перевагу «вирощуванню» кадрів всередині компанії. При формуванні управлінського складу перевага надається національним кадрам. Наприклад, в момент відкриття першого російського ресторану для організації бізнесу було залучено 85 іноземних спеціалістів. У подальшому їх залишилося лише двоє. Практично всі керівні посади займають ті люди, які починали роботу в McDonald’s з нуля [3].

На думку Воррена  Бенніса, провідного менеджера Nissan Group, формування багатонаціональної управлінської команди ТНК повинно базуватися на концепції «великої группи», яка має включати: найталановитіших професіоналів під керівництвом ефективного лідера. Необхідно постійно залучати талановитих професіоналів, формувати і розповсюджувати ефективне бачення і місію, підбирати підходящу людину на кожну посаду, залишати креативним людям простір для творчості [10].

Головний виконавчий менеджер ТНК General Electric Джефрі Імелт кожного року протягом місяця подорожує по філіалах компанії в усьому світі для того, щоб надати допомогу у плануванні персоналу [14].

А датська ТНК Novo Nordisk - одна з найбільших світових компаній, що спеціалізується на біотехнологіях - запровадила у себе новітні крос-культурні технології, а саме створила команду фасилітаторів з представників різних національностей, різного рівня освіти і спеціалізації, які сприяють поширенню необхідної інформації і забезпеченню необхідних взаємодій між підрозділами компанії і поширення цінностей Novo Nordisk серед всіх філіалів і представництв компанії.

Цікавим підходом до кадрової політики характеризується багатонаціональна компанія Shell. МНК Shell – це глобальна корпорація енергетичних і нафтохімічних компаній, головний офіс якої знаходиться в Гаазі, Нідерланди. Shell здійснює свою діяльність у 145 країнах світу і має близько 119 тисяч працівників, виробляє 2 % світового видобутку нафти і 3 % світового обсягу газу, має більш ніж 35 нафтоперекачувальних і хімічних заводів [9]. У 2010 році за рейтингом Fortune Global 500 вона посіла друге місце із обсягом виручки у 285 129 млн. дол. США і прибутком у 12 518 млн. дол. США, поступившись лише американській компанії Wal-Mart Stories [8].

У своїй кадровій політиці Shell дотримується використання тільки англійських інструментів і практики найму персоналу, оскільки англійська мова і стиль управління є спільними для всіх працівників групи Shell. Головною вимогою прийняття кандидата на роботу є відповідність його професійно-особистісних характеристик стратегії компанії.

Одночасно з використанням  визнаних у всьому світі стандартних  протоколів інтерв’ю Shell використовує глобальну систему для відбору адміністративних, службових і технічних посад для працівників всіх сфер (інженерів, науковців, технологів). Однак, через необхідність підтримання гнучкості технології і її відповідності законодавчим вимогам різних країн Shell не використовує принцип глобальності для стандартизованої системи найму, а пристосовує її до регіональних і законодавчих особливостей приймаючих країн. Стикнувшись з тим, що менеджери з країн, де до спорів ставляться вкрай негативно, часто неадекватно оцінюють зусилля, необхідні для досягнення взаєморозуміння на місцевому рівні, Shell проводить тренінги по підвищенню обізнаності про місцеві законодавчі вимоги і способи уникнення проблем у цій сфері.

Метою Shell є досягнення усвідомлення того, яку роль відіграють різноманітні компетенції в різних країнах і напрацювання оціночних методів, які дозволять компанії враховувати і контролювати крос-культурні особливості поведінки працівників. Shell використовує глобальний оціночний центр для підтримки прийняття рішень по відбору працівників. Для забезпечення ефективного функціонування оціночного центру Shell використовує регіональні модифікації програм для забезпечення принципу відповідності і врахування місцевих культурних факторів. Окрім цього, у компанії Shell слідкують за тим, щоб працівник-оцінщик який є носієм відкритої комунікативної культури не оцінював кандидата-представника більш стриманої культури, оскільки результати оцінки можуть бути неадекватними тільки через культурні відмінності учасників інтерв’ю.

Shell практикує найм на роботу представників з приймаючих країн, однак протягом останнього десятиліття у компанії спостерігається зниження питомої ваги працівників з регіонів. Це пов’язано зі збільшенням кількості «глобальних» кандидатів. Shell вважає перспективним залишатися відданими політиці регіонального найму із одночасним використанням талановитих кадрів з інших країн [17].