Корпоративный тренинг

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………...…….3

1.КОРПОРАТИВНЫЕ ТРЕНИНГИ  КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА.

1.1.Сущность корпоративных  тренингов…………………………………......4

1.2.Виды и уровень тренингов…………………………………………...……..5

1.3.Функции тренингов…………………………………...……………………..7

1.4.Требования, предъявляемые  к тренеру………………...…………..………9

1.5.Методы проведения тренингов…………...………………………………11

2. ПРОГРАММА ТРЕНИНГА  «ЭФФЕКТИВНОЕ ВЛИЯНИЕ»…....………..13

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………..…………………………………..18

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………..…………………………………………..20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Отмечая недостаточный уровень  производительности даже на лучших предприятиях страны, специалисты по управлению — аналитики и практики — выделяют два типа причин: недоразвитость рыночной инфраструктуры и  недостаток управленческой культуры, навыков организации труда, отсутствие опыта коммерческой деятельности в условиях рыночной конкуренции, низкую квалификацию менеджеров. Если первый тип причин связан с макроэкономическими условиями, то с причинами второго типа нужно работать в масштабах самого предприятия, необходимо развитие системы менеджмента.

В условиях бизнеса конечная задача корпоративного тренинга —  вклад в рост прибыли компании, в условиях государственной или  некоммерческой организации — повышение  эффективности ее работы. Корпоративный  тренинг принципиально отличается от обучения в рамках бизнес-образования, которое направлено на то, чтобы заложить общие представления об основных областях и способах ведения бизнеса.

Корпоративный тренинг даёт не только полезные навыки. Тренинги для  персонала оказывают положительное  влияние на лояльность сотрудников, а также повышают уровень мотивации.

Недавние исследования, проведенные  в 3200 американских компаниях, показали, что 10%-ное увеличение расходов на тренинг  персонала дают прирост производительности труда на 8,5%, в то время как  такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только на 3,8%.

В международной деловой  культуре существует традиция регулярного  корпоративного тренинга. В российских условиях обращение к дополнительному  обучению нередко происходит в экстренных обстоятельствах, обстановке организационных  изменений.

В основной части работы корпоративные тренинги рассматриваются  как инструмент развития менеджмента, приводится их классификация, выполняемые  ими функции, требования, предъявляемые  к тренерам, методы проведения тренингов, а также пример программы корпоративного тренинга для менеджеров и руководителей  «Эффективное влияние».

Для анализа данной темы были использованы материалы следующих  авторов: Л.М.Кроль, М.В.Кларин, Э. Берн, М.Р. Гинзбург.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.КОРПОРАТИВНЫЕ ТРЕНИНГИ  КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

 

1.1.Сущность корпоративных  тренингов

Залог успешной работы в  современной организации, в том  числе успешного восхождения  по корпоративным ступеням, — совокупность качеств, которая в последние  годы обозначается как «эмоциональный интеллект». Умение общаться, говорить с людьми, понимать настроение и  интересы присутствующих, мотивировать — все эти качества обладают обманчивой, кажущейся простотой и вместе с тем они не столь очевидны, как конкретные и четко очерченные технические знания и навыки. В  последние годы проводились исследования, посвященные сравнению работы успешных и неуспешных руководителей организаций. По данным исследований, проведенных  компанией Хагберг консалтинг Групп, успешные руководители по сравнению с неуспешными, тратят меньше времени на контроль исполнения (25% против 53%), больше занимаются развитием команды и согласованностью работы (34% против 18%) и максимум усилий сосредоточивают на формировании стратегии (41% против 29%).

 Корпоративный тренинг,  так же как и его распространенные  синонимы — бизнес-тренинг, внутрифирменное  обучение, — понятия, образованные  практикой работы организаций,  крупных фирм и компаний. Их  основное значение можно кратко  охарактеризовать так: подготовка  и развитие навыков персонала  для эффективной работы в данной  организации.  В повседневной  практике компаний нет необходимости  (и тем более времени) знакомить  сотрудников с основами, историей, обзорами развития различных  подходов, моделей и методов работы. Обычно организация может позволить  себе оторвать от работы и  направить на обучение своих  сотрудников (особенно менеджеров) лишь на короткое время. Отсюда типичная продолжительность тренинга — от одного до пяти дней, а чаще — два-три дня.

Чтобы достичь результатов  для организации, корпоративный  тренинг не ограничивается собственно обучением. Это комплексная работа, которая включает:

1.анализ потребностей  организации в тренинге;

2.разработку тренингового предложения;

3.создание (дизайн) программы  обучения и подготовку учебных  материалов;

4.проведение обучения;

5.оценку и возможное  последующее сопровождение результатов  тренинга.

 

1.2.Виды и уровень  тренингов

Чтобы спланировать обучение в компании, заказать проведение курса, составить перечень тренингов, нужно  иметь набор видов тренинга, их классификацию. Руководство компаний и менеджеры по персоналу обычно делят тренинги так, как удобнее  для работы, и не ищут строгой  классификации. Назовем некоторые  варианты того, как выделяют виды тренингов  в организациях.

Самый распространенный способ разделять тренинги – по их тематике. Распространенные темы тренингов: вводный (ориентационный) тренинг, техника продаж, ведение переговоров, навыки презентации, работа с клиентами, принятие управленческих решений и т.д. Разделяя тренинги по темам, можно четко определить предметную область работы. Однако, для организации и проведения эффективного тренинга выбрать тему недостаточно. Нужно точно знать, для кого проводится обучение.

Типичное  разделение участников — по их положению в организации: рядовые сотрудники, линейные менеджеры (супервайзоры), менеджеры среднего звена, высшее руководство. Соответственно разделяются и тренинги. Это деление дополняет тематическое. В результате получаем такое описание тренинга: курс техники продаж для торговых представителей или тренинг по ведению переговоров менеджеров.

Следующий подход к делению  тренингов встречается гораздо  реже двух предыдущих. Он состоит в  том, чтобы выделить уровень проблем, потребностей организации, откликом на которые выступает данный тренинг:

Ситуативный (индивидуальный) уровень относится к тем потребностям, которые связаны с навыками конкретных сотрудников или менеджеров организации. Для решения проблем этого  уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки. Например: навыки работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности и т.д.

Системный уровень относится  к тем потребностям, которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и связаны со взаимодействием внутри компании. Например: управление конфликтами, решение проблем и т.д.

Стратегический уровень  относится к тем потребностям, которые не ограничиваются навыками отдельных сотрудников, взаимодействием  в компании, но относятся к стратегии  развития организации, её положению  в социально-экономической среде. Например, развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование.

Тематика тренингов, уровень  сотрудников, для которых они  предназначены, и уровень потребностей организации связаны между собой, хотя не всегда эта связь однозначна. Отправной момент — потребности  организации.

Приоритеты корпоративного тренинга, его направленность и содержание зависят от уровня текущих и перспективных  задач организации. Эти приоритеты должны быть результатом осознанного  выбора руководства.

Роль и место корпоративного тренинга, его подготовка и проведение отражают общий подход к задачам  обучения в организации — поддерживающую или инновационную направленность обучения.

В организациях, функционирующих  и развивающихся в относительно стабильном состоянии, корпоративный  тренинг имеет поддерживающий характер, направлен на повышение эффективности  работы персонала, обслуживает потребности  организации в управлении результативностью.

В условиях организационных  изменений корпоративный тренинг  служит инструментом преобразований, направлен на развитие организации, обслуживает потребности организации  в управлении изменениями.

Корпоративный тренинг, стимулирующий  и поддерживающий организационные  изменения, имеет инновационный  характер. Его нужно использовать как средство управляемого преобразования имеющегося опыта — как сотрудников, так и организации в целом.

Выделяют три типа корпоративных  программ обучения:

-адаптационные, связанные с введением сотрудников в компанию или в должность;

-компенсационные, цель  которых - ликвидировать «зазор»  между требованиями к сотрудникам  и их знаниями и навыками;

-симптоматические, предполагающие  наличие конкретной проблемы, которую  надо срочно решить.

Сегодня компании отдают предпочтение компенсационным тренингам, которые  являются своеобразной профилактикой  возникновения проблем и, как  правило, гораздо лучше встраиваются в систему работы с персоналом (мотивация, карьерный рост и т. д.).

 

1.3.Функции тренингов

Выделяют несколько функций  корпоративных тренингов:

1) приобретение дополнительных  знаний и навыков; 

2) работа с проблемными  местами и их коррекция; 

3) укрепление связей внутри  коллектива и формирование организационного  поведения сотрудников; 

4) мотивационная функция. 

Первая функция заключается  в повышении навыков и умений. Заказ тренингов оправдан, если у  компании мало менеджеров среднего и  высшего звена и много специалистов. В этом случае время менеджера  получается очень дорогим.

Вторая функция всегда оправдана, но заказывать тренинг стоит  лишь после анализа слабых мест и  проблем, которые испытывают сотрудники в работе.

Третьей функцией тренинга выделяют формирование организационного поведения и укрепление горизонтальных и вертикальных связей внутри коллектива и отделов. Это можно рассматривать  как часть процесса формирования команды, что, в конечном счете, снижает  транзакционные издержки при работе. Если в компании задаются вопросом построения команды, то проведение тренингов  можно считать оправданным.

Мотивационная функция. В  теории управления персоналом описан знаменитый опыт, суть которого состоит  в следующем: исследователи изучали  влияние освещённости помещения, цвета  стен и других факторов на производительность труда работающих в помещении  людей. В результате опыта действительно  произошло резкое краткосрочное  увеличение производительности, но не из-за какого-то определённого цвета  стен, а потому, что рабочие подумали, что руководство начало о них  заботиться. Когда руководитель предприятия  посылает своих сотрудников на корпоративные  тренинги, происходит нечто подобное: сотрудники расценивают это как  знак внимания и заботы со стороны  руководства. Однако эффект от этой функции  тренингов измерить крайне трудно, поэтому заказывать тренинг только ради этого непозволительно дорого.

В связи с этим задачей  руководителя является не только подобрать  нужный для его компании тренинг, но и сделать так, чтобы он принёс пользу, а не стал ненужными затратами.

 

1.4.Требования, предъявляемые  к тренеру

Тренинговые компании часто сталкиваются с ситуацией, когда люди не хотят учиться. Методы их разрешения есть. Первое, что нужно сделать руководителю компании в такой ситуации, – сообщить об этой проблеме тренеру. Опытный тренер сможет принять меры до тренинга и построит его таким образом, что сможет мотивировать сотрудников на учёбу и докажет, что необходимость в обучении есть.

 Есть и более жёсткие  способы заставить людей учиться.  Например, поощрять по завершении  тренинга за применение полученных  на нём навыков и наказывать (штрафовать) за их неиспользование. Можно устроить экзамен, где полученным сотрудником баллам будут соответствовать штрафы и бонусы. Придумать систему оценок не так сложно, если при планировании тренинга пользоваться принятым в международной практике принципом описания целей корпоративного тренинга, который получил название «принципа SMART». Эта аббревиатура состоит из первых букв английских слов: Specific – конкретные, Measurable – измеримые, Achievable – достижимые, Realistic – реалистичные и Time-bound – с указанием срока.