Корпоративная культура предприятия туриндустрии

После характеристики выборки мы изучили анкеты респондентов по методике Ч. Хэнди «Типы корпоративной культуры» (Приложение 2).

Представили полученные данные в виде таблицы.

Таблица 3

Выраженность различных типов  корпоративной культуры офисов туристического агентства «Яроблтур» (в целом по предприятию)

Тип корпоративной культуры	Количество баллов
Авторитарная культура (культура власти)	74
Бюрократическая культура (культура роли)	45
Культура, ориентированная на задачу	123
Культура, ориентированная на человека	38

 

Полученные  данные изобразим в виде диаграммы:

Рис. 1 Результаты исследования корпоративной культуры (в баллах)

 

Как видно  из диаграммы, приведенной на рисунке 1, лидирующим типом корпоративной культуры является культура, ориентированная на задачу – 123 балла, 74 балла - это авторитарная культура и примерно равное количество занимают культура, ориентированная на человека (38 баллов) и бюрократическая культуры (45 баллов).

Проанализируем результаты:

Наиболее ярко выражена культура, ориентированная на задачу.

Культура  задачи основана на объединении целей  и интересов организации, сосредоточена на высшем уровне управления. Он касается, как правило, только распределения работ, ресурсов и сотрудников между рабочими группами, которыми передаются полномочия, необходимые для самостоятельного решения поставленных перед ними задач. Наличие таких полномочий означает высокую степень автономии их деятельности, что в свою очередь развивает внутри группы коллективизм на основе взаимной поддержки и уважения, признания способностей каждого члена команды.

Результативность  команды в организации с культурой  задачи ценится выше, чем результативность отдельного работника, а профессиональная компетентность работника – выше, чем его статус и волевые качества. Степень влияния специалиста на деятельность организации здесь значительно шире, чем в других культурах.

Следствием  этого является высокая степень  активности этих организаций. В динамичном внешнем окружении культура задачи весьма эффективна.

Основными недостатками такой культуры являются:

Мало  формализованная структура управления с небольшим количеством уровней  и большим диапазоном управления, что делает невозможным существование  организации больших размеров, определенной величины, организация начинается «делится»;

Снижение  результативности и ухудшение морального состояния рабочих команд в случае недостаточности необходимых ресурсов (в этом случае между командами начинается борьба за обладание дефицитными ресурсами , что приводит к возрастанию значимости занимаемого положения в иерархии организации и волевых качеств, то ест культура задачи начинает, переходит в культуру роли или власти).

Практически в два раза меньше, чем культура, ориентированная на задачу, культура власти.

Культура  власти опирается на личность руководителя и его ближайшее окружение, поскольку  именно в их руках сосредоточены  все важнейшие ресурсы организации. Достижение результатов в такой культуре несравненно более значимо, чем средства, используемые для их достижения. Поэтому деловой успех часто соседствует с невысокой моралью.

Решение в подобной организации принимаются  на основе баланса сил, а степень  влияния каждого работника на организацию и ее деятельность определяется его волевыми качествами и близостью  к начальству.

Эффективно  работать в такой организации  может только человек, ориентированный  на силу, уверенный в себе, не очень  высоко ценящий собственную безопасность и не считающийся со слабостями других людей.

Безусловно, достоинством предприятия с культурой  власти является его возможность  быстро реагировать на любые внешние  изменения, но результативность этих реакций  во много определяется компетентностью  первого лица.

Основные  проблемы, которые могут возникать  в такой организации, следующие: потеря управляемости, связанная с  активным ростом организации.  (проблема решается выделением небольших дочерних предприятий с большой степенью независимости при условии личного доверия между руководителями головной и дочерней организации, а также при обязательном сохранении за головной организацией жесткого финансового контроля); большая текучесть кадров, возникающая из-за дискомфорта, испытываемого персоналом в такой организации.

Практически в равной степени находятся культура роли и культура, ориентированная  на человека.

Культура, ориентированная на человека подразумевает, что организация существует лишь для того, чтобы способствовать развитию составляющих ее людей и содействовать  достижению их собственных целей. Иных задач такая организация перед  собой не ставит. Сила власти в культуре, ориентированной на задачу – это  сила специалиста, результативно делающего  свою работу, что вынуждает организацию  прислушиваться к его мнению.

Примерами таких организаций в реальной жизни могут служить небольшие  консалтинговые фирмы, организации, занимающиеся интеллектуальной деятельностью, или некоторые творческие союзы. Вместе с тем достаточно много людей, которые работают в организациях с более привычной культурой, придерживаются ценностей культуры личности. Это, как правило высококвалифицированные специалисты, рассматривающие свою организацию как место для выполнения своих собственных задач с некоторой выгодой и для работодателя.

Такими  людьми сложно управлять, сила формального  положения руководителя на них не действует, но по своей природе они  являются ярко выраженными индивидуалистами, неподвластными коллективному влиянию. Единственный способ управления такими людьми  - это предоставление им ресурсов, в которых они нуждаются.

Культура  роли основана на строгой специализации  подразделений и сотрудников, чью  деятельность координирует немногочисленное по своему составу верхнее звено  управления. В таких организациях высока степень формализации и стандартизации деятельности и отношений. Контроль осуществляется на основе правил и  инструкций. Основной источник власти – это статус работника, а не его  волевые качества.

Для выполнения конкретной работы назначается сотрудник, квалификация которого оценивается  с точки зрения соответствия этой работе.

Поэтому эффективность подобной организации  определяется не общим потенциалом  персонала, а прежде всего тем, рационально  или нет распределены и интегрированы различные работы внутри нее.

В этой культуре комфортно чувствуют себя люди, ценящие  стабильность и собственную защищенность, считающие, что уровень их квалификации растет пропорционально стажу работы, следовательно, и заработная плата  должна также увеличиваться. Честолюбивые люди, которые стремятся определять и контролировать свою трудовую деятельность, будут получать удовлетворение от своей работы, в такой организации находясь только на высшем уровне управления.

Высокая результативность организации с  культурой роли возможна только в  стабильной среде. В противном случае происходит снижение ее эффективности  пропорционально скорости изменения  среды.

Очевидно, что рассмотренные выше три основных вида корпоративной культуры (власти, роли, задачи) в чистом виде практически не встречаются. Их можно представить себе как вершины одного треугольника, внутри которого находятся реальные организации. В них тем или иным образом сочетаются ценностные ориентации  всех видов культур. Следовательно, можно говорить лишь о степени тяготения организации (выраженной, например, в среднем арифметическом от общих балов) к культуре определенного вида.

Высчитаем средний арифметический балл исходя из результатов анкетирования «Тип корпоративной культуры» (Приложение 2).

Данные  пометим в таблицу:

Таблица 4

Тип корпоративной культуры	Средний балл
Авторитарная культура (культура власти)	74/28= 2,6
Бюрократическая культура (культура роли)	45/28 = 1,6
Культура, ориентированная на задачу	123/28 = 4,4
Культура, ориентированная на человека	38/28= 1,4

Результаты  таблицы 4 помогут нам изучить  специфику корпоративной культуры различных офисов «СТА «Яроблтур»»

 

3. Специфика корпоративной культуры различных офисов «СТА «Яроблтур»»

В целом туристическом агентстве  «Яроблтур» довольно уверено преобладает  корпоративная культура, ориентированная на задачу, что составляет 4,4 среднего балла. Но мы рассмотрим корпоративную культуру по каждому офису компании в отдельности в Таблице 4. и высчитаем средний бал (ср. б.) по типу корпоративной культуры в отдельных офисах компании «Яроблтур».

Таблица 5

Корпоративная культура в отдельных  офисах туристического агентства «Яроблтур».

 

№ офиса компании	Корпоративная культура
	Авторитарная	Бюрократическая	Ориентированная на задачу	Ориентированная на человека
1	4,7 ср. б.	2,3 ср. б.	3 ср. б.	0
2	2,4 ср. б.	0,3 ср. б.	5,3 ср. б.	2 ср. б.
3	4 ср. б.	0,5 ср. б.	5 ср. б.	0,5 ср. б.
4	3 ср. б.	1 ср. б.	3 ср. б.	3 ср. б.
5	2,7 ср. б.	4,3 ср. б.	2,7 ср. б.	0,3 ср. б.
9	1 ср. б.	2 ср. б.	3 ср. б.	4 ср. б.
11	2 ср. б.	0,3 ср. б.	5,3 ср.б.	2,3 ср. б.
13	1,6 ср.б.	3 ср. б.	4,7 ср. б.	0,7 ср. б.
25	1,5 ср.б.	1,5 ср. б.	5,5 ср. б.	1,5 ср. б.
33	3 ср. б.	1 ср. б.	4 ср. б.	2 ср. б.
36	2,5 ср. б.	1 ср. б.	6,5 ср. б.	0
42	4 ср. б.	0	6 ср. б.	0

 

Проанализируем  результаты, основываясь на количественных показателях Таблицы 4 и Таблицы 5, каждые параметры представим ввиде диаграммы.

В восьми офисах компании «Яроблтур» (Офис 2, офис 3, офис 11, офис 13, офис 25, офис 33, офис 36, офис 42) из двенадцати исследуемых офисов проявляется корпоративная культура, ориентированная на задачу, также как и во всей компании «Яроблтур». Средний бал среди, офисов с культурой ориентированной на задачу составляет 5,7 б., что больше, во всей организации.

Исходные  данные представим в диаграмме (Рис 2):

Рис. 2 Сравнительная  диаграмма по типу «Культура, ориентированная  на задачу» в компании «Яроблтур» в целом и отдельных офисах компании.

Авторитарная  культура наблюдается в офисе 1, средний  балл по показателям в офисе 4, 7.

Рис. 3 Сравнительная диаграмма по типу «Авторитарная культура» в компании «Яроблтур» в целом и офисе 1.

Авторитарный  тип культуры в 1 офисе (Главный офис компании) значительно превышает  средний показатель по компании в  целом. Это объясняется тем, что  такой тип культуры присущ крупным предприятиям с хорошо налаженным взаимодействием подразделений.

Бюрократическая культура проявляется в офисе 5.

Рис. 4 Сравнительная диаграмма по типу «Бюрократическая культура» в компании «Яроблтур» в целом и офисе 5.

Культура, ориентированная на человека наблюдается  в офисе 9.

Рис. 4 Сравнительная диаграмма по типу «Культура, ориентированная на человека» в компании «Яроблтур» в целом и офисе 5.

В офисе 4 мнения разошлись, стали преобладающими авторитарная и культура, ориентированная  на задачу и человека. Таким образом, стало невозможно определить тип  корпоративной культуры однозначно.

Такое разногласие  между менеджерами и руководителями, менеджером и менеджером, и двумя  руководителями может возникать  из-за отсутствия четкого понимания  определения корпоративной культуры и четко сформулированных целей  и задач организации. Возможно, руководители имеют представление одного типа корпоративной культуры, а менеджеры работающие у него, видят совершенно другую корпоративную культуру. Это является важной проблемой для турагентств, так как возникают недопонимания и разногласия, которые могут влиять на качество работы менеджеров и текучесть кадров, а также состояние психологического климата агентства.