Корпоративная культура как фактор эффективности управления современным предприятием

           Ян Хармс наглядно изобразил эти модели в виде Х-окна  (рис. 2)¹². В честь Г.Харрисона и Ч.Хенди, американского социолога, который тоже классифицировал культуры организаций по таким же признакам, как и Харрисон.  
 

Рис. 2. X-окно 

     а) Организации, с культурой ориентированной на власть он изобразил в виде паутины. Так как в них существует только один центр власти. Все приказы исходят оттуда.

     Ч. Хенди отмечал, что эти организации контролируются главными членами, занимающими самые важные посты и несущими некоторую ответственность. Результаты являются главными критериями успеха. Человек, находящийся в центре власти, должен обладать интуицией и уметь мыслить большими категориями. Эти люди предпочитают устное общение письменному. Анализ отчетов, документов и т.д. для них менее важен. Хороший сотрудник этой организации прилежно работает, следует всем указаниям и делает только свою работу в соответствии с интересами человека у центра власти.

     б) Ролевую культуру Ян Хармс изобразил в виде греческого храма.

     Ч. Хенди утверждал, что мощь такой организации заключается в колоннах - функционирующих отделах, которые координируются верхушкой греческого храма. Информация от одной колонны к другой не передается сразу же с одного уровня на другой (с уровня одной колонны на такой же уровень другой колонны). Сначала эта информация идет наверх колонны первой колонны (проходя уровень за уровнем), затем к вершине следующей колонны, и, наконец, на соответствующий уровень этой колонны. Логика и рациональность доминируют в организациях такого типа. Поддержание дел и улучшение системы имеют большее значение, чем гибкость и находчивость. Специализация заданий, описание работы, процедуры играют огромную роль. Однако не следует забывать, что греческие храмы не надежны при землетрясениях. Если окружающая среда неспокойна, то такие организации испытывают большие трудности.

     в)  Ч. Хенди также считает, что этот тип культуры - культура задания. Сотрудники организаций такого типа прагматичны и готовы приспосабливаться  к требованиям работы. Очень часто они называют себя профессионалами. Для них самое важное - выполнить работу. Для того, чтобы улучшить качество работы, они объединяются в группы. Эта культура групп экспертов.

     Руководители в таких организациях -  неунывающие люди. Хороший сотрудник в таких организациях сам заставляет себя выполнять работу как можно лучше. Он любит давать советы, «делать указания».

     г) Индивидуальная культура была изображена в виде протоплазмы. Основная проблема для руководителей организаций такого типа - это то, что члены организации не признают власть организации. Они пытаются вовлечь руководителя в свои личные дела, создать обстоятельства, в которых люди сами развиваются. В организациях с такой культурой структуры и технологические операции сведены к минимуму.

         В отличие от Г. Харрисона, Ч. Хенди говорит, что культуры организаций развиваются самостоятельно и в определенном направлении и в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все модели культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития - может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех видов культур.

         Модель, в которой в более общем виде представлена связь между культурой и результатами деятельности организации представлена американским социологом Т. Парсоном. Она разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).

     Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

     Во-первых,  адаптивная культура - культура, способная быть катализатором изменений, именно от этой функции зависит способность организации работать в долгосрочном периоде. Ценности, поддерживаемые адаптивной культурой: доверие, склонность к риску, предпринимательство, креативность, инновации и т.д.

     Во-вторых, культура должна быть адекватна поставленным целям. КК должна помогать реализовать выбранную стратегию, достигать поставленные цели. Например, культура шведской компании IKEA, которая производит и продает недорогую мебель, адекватна выбранной стратегии. Культура IKEA базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль за издержками. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях.¹³

     В-третьих, поскольку адаптация к условиям внешней среды требует от группы совместного решения задач, группа должна обладать способностью развивать и поддерживать систему определенных внутренних взаимоотношений между своими членами. Процесс интеграции - процесс создания и развития группы происходит одновременно с процессами решения проблем и достижения заданных целей.  Э. Шейн выделил шесть процессов, которые обеспечивают внутреннюю интеграцию группы, являются отражением ее основных внутренних проблем, с которыми, так или иначе, сталкивается любая группа [31]:

1.Выработка языка и концептуальных понятий группы. Если участники группы не смогут общаться и понимать друг друга, ее создание становится невозможным по определению.

2.Определение групповых границ и критериев для включения и исключения новых членов. Группа должна как-то определить самое себя. Кто входит и кто не входит в нее, в чем состоит критерий принадлежности к ней.

3.Распределение властных и служебных полномочий. Каждая группа должна разработать собственную иерархию, а также критерии и правила, занятия и потери определенных иерархических позиций и прав работниками. Консенсус в этом вопросе способствует снижению возможных агрессивных настроений в коллективе.

4.Разработка норм доверительных и дружеских отношений и любви. Каждая группа должна выработать правила и нормы отношений сотрудников, стоящих на одной иерархической ступени, а также представителей разного пола. Организационные задачи должны решаться в атмосфере открытости и взаимного доверия. Условием создания такой атмосферы является достижение консенсуса в этом вопросе.

5.Определение и распределение поощрений и наказаний. Каждая группа должна ясно понимать, когда могут применяться меры поощрения и наказания и в чем они должны состоять.

6.Объяснение необъяснимого - идеология и религия. Каждая группа, подобно любому сообществу, может сталкиваться с необъяснимыми явлениями, которые должны быть как-то объяснены ее членам, дабы у них не возникало ощущения, что они имеют дело с чем-то непостижимым и неподконтрольным.

     В-четвертых, культура должна разделяться большинством сотрудников, а  деятельность организации должна быть законной и признанной обществом.

     Модель AGIL исходит из того, что ценности КК являются наиболее важными средствами (инструментами) реализации функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на достижение успеха данной компании.

     Австрийский ученый Г. Хофстед разработал модель, по которой сравнивает культуры различных стран по следующим четырем параметрам¹⁴:

1. Индивидуализм/коллегиальность (IND). Индивидуализм предполагает, что человек действует исходя из своих собственных интересов, а также интересов ближайших к нему людей (например, родственников, друзей). Коллективизм, напротив, исходя из того, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. При этом следует сказать, что группа заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него, в свою очередь полного и безусловного подчинения.

     Коллективизированные страны, такие как Португалия, Мексика и Греция, характеризуются как «сообщество», которое основывается на взаимной симпатии и понимании и готово удовлетворять потребности членов. «Общество» как олицетворение индивидуалистической ориентации, напротив, реализовано в США, Австралии и Великобритании. Переменные IND связаны с экономическими, географическими и демографическими индикаторами:

• сильная позитивная корреляция возникает между данным индексом и благосостоянием нации;
• богатые страны явно более индивидуализированы, нежели бедные страны;
• то же самое относится к странам с умеренным или холодным климатом.

2. Зона власти (Power Distance, PDI). Сфера распространения власти как элемента культуры определяется пространством, в пределах которого даже наименее наделенный властью индивидуум в группе осознает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей.

     Следует отметить, что неравноправие присутствует во всех культурах, хотя готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова. Так, например, для какой-либо страны критерием, определяющим пределы власти, является уровень доходов. Внутри компаний данный критерий включает не только выплаты и право собственности, но и атрибутику должности (комфортабельность или невозможность непосредственного общения с руководителем; участие в церемониях, проводимых фирмой и др.).

     Индекс измерения масштаба власти PDI обнаруживает примечательные связи с географическим положением, количеством населения, благосостоянием страны и политическим положением:

• масштаб власти в южных или тропических странах выше, чем в странах с умеренным или холодным климатом;
• страны с высокой плотностью населения демонстрируют наиболее высокий масштаб власти;
• благосостояние, наоборот - причина или следствие низкого масштаба власти. Так, например, Франция и Бельгия, несмотря на высокий уровень благосостояния, демонстрируют достаточно высокий индекс масштаба власти, что заложено в их истории: все романские страны имеют ярко выраженный «опыт», полученный во время господства Римской империи.
• демократические страны при политической стабильности (Австрия, Германия, Швеция, США) отмечены низким масштабом власти, в то время как страны с авторитарным управлением (Япония, Югославия, Мексика) имеют высокий масштаб власти.

  3. Снижение (устранение) неопределенности (Uncertainty Avoidance,           UIA). Эта характеристика указывает на степень стремления людей   избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно.  Неуверенность порождает страх. Общественные правила, предписания,  нормы поведения призваны помогать членам организации и общества в  снижении неуверенности и неопределенности.

           Необходимо отметить, что культура, лишенная восприятия  неопределенности, отличается активностью, агрессивностью и  нетерпимостью. В то же время культуры, воспринимающие  неопределенность характеризуются большей рефлекцией и  бесстрастностью.

            Для организаций слабое стремление к устранению  неопределенностей означает наличие малого количества написанных  правил, низкую стандартизацию и специализацию.

      4. Мужественность/женственность (MAS). Индекс мужественности  демонстрирует, насколько общество отдает предпочтение мужским  ценностям по сравнению с женскими. Синонимами мужественности  являются самоутверждение, успешность, материальный успех,  конкуренция, честолюбие. Женственность, напротив, определяется  сигнализирующим предпочтением профессиональной безопасности,  поддержанием социальных контактов, а также качества жизни:

• страны, расположенные вблизи экватора, демонстрируют высокий индекс мужественности;
• также немецко-говорящие страны демонстрируют высокий индекс MAS;
• в англо-американских странах этот индекс выше среднего;
• в Японии - наивысший индекс мужественности;
• азиатские и романские страны характеризуются женственностью;
• в северных странах наименьший MAS.