Корпоративная культура как фактор эффективности управления современным предприятием

     Важной чертой российского менеджмента стало его скептическое, настороженное отношение к потенциальным внешним акционерам. Не случайно основным конфликтом последних лет является конфликт между «старыми» менеджерами и потенциальными «захватчиками». Это касается большинства российских предприятий, хотя и по разным причинам (борьба за финансовые потоки и прибыль, за ведение счетов, за земельный участок и иную недвижимость др.).⁹

     По оценкам экспертов, с начала приватизации менеджмент прилагал значительные усилия, чтобы собрать контрольный пакет акций «своего» предприятия. Мотив сохранения полного контроля над предприятием продолжает оставаться для руководителей преобладающим и сегодня. Для скупки акций менеджмент использует средства, накопленные в учрежденных им оффшорных сбытовых структурах. Иногда для присвоения прибыли предприятия его руководство использует посреднические структуры, занимающиеся поставкой сырья и комплектующих. Поведение внешних инвесторов зачастую аналогично поведению менеджеров. Они также создают собственные посреднические структуры, в основном оффшорные, которые используются для присвоения прибыли компании и ухода от налогов. Иногда внешние инвесторы при осуществлении подобных операций встречают сопротивление со стороны менеджеров. В таком случае обычно достигается компромисс и определяется доля продукции, реализуемой через подконтрольные внешним  акционерам  и менеджменту посреднические структуры.

     Как уже отмечалось выше, характерной чертой российской корпоративной культуры в последние годы стали весьма острые и затяжные конфликты между инсайдерами и аутсайдерами, различными группами аутсайдеров, крупными акционерами и региональными властями.

     С одной стороны, очевидно, что корпоративный конфликт как элемент процесса перераспределения собственности снижает эффективность работы предприятия. Это связано с мобилизацией значительных финансовых ресурсов той группы акционеров, прежде всего инсайдеров, которая контролирует финансовые потоки предприятия для целей отражения «агрессии» (скупка акций на вторичном рынке, приватизационные сделки и т.д.).

     «Агрессор», в свою очередь, может блокировать поставки сырья и использовать другие способы давления, мешающие нормальному функционированию предприятия. Борьба акционеров создает негативный психологический климат для работников и руководства компании.

     С другой стороны, конфликт между различными группами акционеров можно рассматривать и как неотъемлемый признак развития корпоративного управления в переходной экономике, поскольку наличие сильной оппозиционной группы акционеров может обеспечить достаточно эффективный контроль над деятельностью менеджмента. Результатом этого должно стать повышение уровня «прозрачности» компании и ее руководящих структур и, следовательно, более полное раскрытие данных об итогах финансово-хозяйственной деятельности компании.

     Вместе с тем определенная часть директората готова делиться властью и относительно спокойно передает функции управления иностранным инвесторам при условии, что последний сохранит за руководителем и его командой посты в управленческом аппарате. Грамотность в производственной сфере и хорошее знание технологических процессов ценятся инвесторами.

     Поэтому иностранные инвесторы достаточно легко идут на то, чтобы функции производственного управления оставались в руках действующего директора (по крайней мере, в первое время). Инвестор в данном случае обеспечивает эффективную систему управления и выделяет необходимые средства на техническое развитие или реконструкцию предприятия.

     Имеются случаи, когда контрольный или очень крупный пакет акций приобретается за долги банками, осуществляющими лишь внешний контроль и не вмешивающимися в оперативную деятельность менеджмента. Ситуации, когда директора хотят получить инвестиции, но при этом стремятся остаться полными хозяевами предприятия, как правило, заканчиваются конфликтом.

     Нужно отметить, что в ряде зарубежных стран приобретение акций менеджерами стимулируется для того, чтобы создать у них заинтересованность в успешной работе фирмы. Во Франции, например, главные менеджеры могут покупать акции своих предприятий по льготным ценам. Поэтому сам по себе процесс концентрации акций у администрации фирмы не должен вызывать особого беспокойства, если при этом нет злоупотреблений или нарушений законодательства.

     Низкий уровень корпоративной культуры и управления постоянно провоцирует возникновение различных конфликтных ситуаций во взаимоотношениях менеджеров и акционеров. Одним из основных видов нарушений в сфере акционерного права стало «размывание» акций в целях уменьшения доли внешних инвесторов в акционерном капитале компании. Хотя каждая дополнительная эмиссия должна быть одобрена 2/3 голосов на общем собрании акционеров, менеджмент решает эту проблему, не допуская некоторых акционеров на собрание. При этом нарушаются и другие права акционеров, например, право акционеров на информацию, на своевременное уведомление о проведении собрания и т.д.

     Еще один вид нарушений прав акционеров - использование преимущественного положения основного акционера. Пользуясь этим преимуществом, менеджмент может осуществлять практически любые действия, необходимые для решения своих собственных проблем, а не обеспечения прав внешних акционеров.

     Не последнее место в списке нарушений занимают сомнительные правовые решения. Речь идет о правовых решениях, принимаемых на региональном и местном уровнях вопреки ранее заключенным соглашениям или контрактным условиям. Следует отметить, что эта проблема лишь с одной стороны порождена наличием противоречий и нормативно-правовой базе России и отсутствием контроля за должным применением соответствующих нормативных актов. Она обусловлена и очень низкой правовой культурой российских менеджеров, считающих, что выполнение подписанного контракта не обязательно.

     Список проблем во взаимоотношениях акционеров и менеджеров можно продолжать. Это и затруднение доступа акционеров к собранию из-за несвоевременного получения информации о его проведении, и отказ директоров, уволенных общим собранием акционеров. Передать власть и обеспечить доступ к финансовой информации, и осуществление директорами компаний крупных сделок без одобрения совета директоров.

     Последствия таких действий сказываются на ликвидности акций корпораций. Инвесторы стремятся избавиться от акций неразборчивых в средствах компаний в первую очередь, особенно в период кризиса.

     На создавшуюся ситуацию во многом влияет и то обстоятельство, что в России система взаимоотношений менеджмента и акционеров, определяемая уровнем корпоративного управления, только формируется. Высокий уровень КК достигается не за одно десятилетие. Поэтому и общество, и государство в России должны приложить определенные усилия для совершенствования корпоративного управления и улучшения взаимоотношений менеджеров и акционеров.

     Сегодня, по мнению ФКЦБ России, большинство российских акционерных обществ можно отнести к категории информационно закрытых. В связи с этим государство должно требовать представления четкой и правдивой отчетности, ясного принятия управленческих решений, прозрачности финансовых платежей. В ином случае, инвесторы будут лишены возможности принимать взвешенные инвестиционные решения.

Практически не урегулированы и вопросы инсайдерских сделок. Определенными шагами по нотификации понятия такой сделки можно считать положение корпоративного законодательства о сделках, в совершении которых имеется заинтересованность. Ответственность предусмотрена и за незаконное получение и разглашение коммерческой и банковской тайн. Однако практика применения этих положений указывает на необходимость дальнейшей разработки нормативных актов в этой области.

     В данный момент на ММВБ осуществляется два проекта в этом направлении. Так, совместно с Тасис биржа подготовила рекомендации компаниям-эмитентам по созданию внутренних «Правил пользования внутренней информацией», а также разработала образец таких Правил. Данный документ устанавливает контроль над распространением внутренней информации в самой компании и определяет процедуру и сроки раскрытия информации компанией-эмитентом.

     Совместно с компанией Standard&Poors и МРФ ФКЦБ ММВБ осуществляет проект по созданию рейтинга качества корпоративного управления российских компаний-эимтентов. Уже разработана методика оценки качества корпоративного управления и проведены экспертные исследования ряда российских эмитентов. ММВБ  ожидает от реализации данного проекта создание четких формализованных стандартов управления российских компаний. В ближайшее время критерии оценки качества корпоративного управления будут закреплены в нормативной базе биржи как требования к эмитентам ценных бумаг при проведении процедуры листинга. Кроме того, выработанные на бирже стандарты могут быть использованы при создании кодексов корпоративного управления российских компаний-эмитентов.

     Материалы, полученные в ходе реализации этих проектов, стали основой, на базе которой сформированы требования по раскрытию информации к компаниям-эмитентам нового сектора ММВБ «Высокие технологии». Так, компании-эмитенты, акции которых включены в сектор «Высокие технологии», обязаны: принять «Правила пользования внутренней информацией»; незамедлительно раскрывать в установленном этими Правилами порядке потенциально инсайдерскую информацию; публиковать на год вперед календарь своих корпоративных событий; систематически проводить встречи руководства компании с аналитиками.

     Генеральный директор ММВБ А. Захаров считает, что принятие подобных требований сделает рынок прозрачным, даже по западным меркам, а значит более интересным и безопасным для инвесторов.¹⁰

Но только лишь принятие подобных требований не способно улучшить качество корпоративного управления российских компаний, увеличить прозрачность рынка. Необходимы и эффективные инструменты контроля исполнения компаниями указанных требований. Для этого предлагается осуществлять постоянный мониторинг в рамках секции фондового рынка ММВБ.

     Делая выводы всему вышесказанному, можно сказать о том, что Россия не является каким-либо уникальным исключением из правил, характерных для большинства стран с переходной экономикой. Все наиболее общие тенденции становления модели корпоративного управления, включая проблемы борьбы за контроль, так или иначе, характерны и для России. Для формирования и становления национальной модели корпоративного управления не существует ни «особых препятствий», ни «особых рецептов». Как основные проблемы, так и основные методы их решения хорошо известны в мировой теории и практике. 

     В настоящее время необходимо сформировать как новую систему корпоративных отношений, охватывающих весь процесс воспроизводства, так и новую концепцию внутрихозяйственных отношений нового (предпринимательского) типа, а опыт этого пока еще незначителен.

     Но нравственное воспитание, экономическое и юридическое образование не помогут, если условия, в которых существует корпорация, вынуждает менеджеров обманывать государство, партнеров и персонал, не выполнять договорные обязательства и т.д. Новые российские корпорации работают в условиях высокого экономического роста, недостаточной правовой базы, преимущественно фискального интереса к их бизнесу со стороны государства. Эти условия, конечно, не способствуют формированию высокой корпоративной культуры, но, несмотря на это, наиболее перспективно мыслящие руководители стараются создавать в своих компаниях особый фирменный микроклимат, который способствует зарождению и развитию КК  и  управления. 

3. Анализ моделей  и типов корпоративной культуры

     Так как культура понятие довольно широкое и сложное и у различных исследователей определенные подходы к изучению КК, то и  для ее описания  было построено множество моделей.

Рассмотрим некоторые из них.

      Например, модель Г. Харрисона различает четыре типа: организации с КК, ориентирующиеся на роли, на задачи, на человека и на власть. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Такие модели КК редко встречаются в чистом виде, но большинство организаций ближе всего по своей культуре к какой-либо из них¹¹:

1. Корпоративная культура, ориентированная на роль. Организации с такой культурой стремятся быть рациональными и аккуратными, насколько это возможно. В центре внимания таких организаций - процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания. Им присущи озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Особо выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе с четко определенными карьерными путями. Стабильность и респектабельность нередко также ценятся, как и компетентность. Система не может быстро адаптироваться к изменениям, им  недостает гибкости.
2. Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания - гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Важно отметить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть считается законной, если она основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Карьера работника зависит от способности справляться со все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции.
3. Корпоративная культура, ориентированная на человека. Организация сама по себе - это средство для выполнения желания ее членов, которые они могут выполнить сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное - умение и потенциал отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы - превыше всего.
4. Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Такие организации пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Центральная тема - рост организации. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Работники борются за стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением на этой арене власти. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния.