В 1998 году компания открыла Московское представительство «Тойота Мотор  Корпорэйшн», которое было создано, чтобы оценивать рыночную ситуацию и способствовать увеличению продаж через торговые компании и сеть дилеров  в основных регионах России. В связи  с динамичным развитием автомобильного рынка, было принято решение о  создании национальной компании по маркетингу и продажам ООО "Тойота Мотор". Объявление об этом прозвучало в 2001 году в рамках московского Автосалона.

     С 1 апреля 2002 года ООО "Тойота Мотор" начало свое функционирование на территории России. Эта компания является стратегической базой компании Тойота, которая играет ключевую роль в развитии бизнеса  по продаже автомобилей и запасных частей Toyota и Lexus в России.

     В апреле 2005 года Toyota подписала соглашение с Минэкономразвития России и  администрацией Санкт-Петербурга о  строительстве в городе автомобильного завода. Производство было открыто 21 декабря 2007 года; на первом этапе завод выпускатл 20 тысяч автомобилей класса «Е» Toyota Camry в год на российском рынке. В перспективе объем производства будет достигать 200 - 300 тысяч машин. Объём инвестиций в проект расценивается на уровне около $150 млн.

     В общем, объем продаж Toyota за период с 2004 по 2008 год на территории России возрос более чем в 4 раза, с 45 тысяч до 188 тысяч машин в год.

Глава 2.  Особенности системы TPS

     Японии  всемирная автомобилизация коснулась  куда позже, чем США и Европы. Именно поэтому путешествие Киичиро  Тойода в технологически развитые страны весьма определённым образом повлияло на первые этапы развития автомобильного департамента, учреждённого через три  года после смерти легендарного изобретателя Сакичи Тойода. К тому моменту как  Киичиро получил в своё распоряжение компанию Toyoda Automatic Loom Works, он был уже  достаточно опытен и точно знал каким  образом следует начать осуществление  планов отца. Кроме того, к нему примкнул Тайити Оно (Taiichi Ohno), очень талантливый  и мудрый инженер компании Toyota Spinning and Weaving Co, который впоследствии станет одной из ключевых фигур Toyota Motor Company. Прежде чем начинать конкретные разработки, они решили создать специализированную производственную систему, которая  стала бы крепким фундаментом  нового предприятия. Так было положено начало системе Toyota Production System (TPS). Без  преувеличения можно сказать, что TPS — это даже не столько система, сколько целая философия, описывающая грамотную организацию производства и логистики, включая принципы взаимодействия с поставщиками и клиентами. Концепция TPS по большей части была создана усилиями Тайити Оно при меньшем участии Тойода. Именно Тайити определил два основных элемента TPS: понятие Jidoka, (в современном своём понимании это означает следующее: исполнителю продукции предоставляется возможность легко выявлять отклонения в производстве и моментально останавливать работу), и понятие «Точно вовремя» (Just-in-Time — JIT).

     Главный принцип системы JIT звучит так: производи  только то, что нужно, когда нужно  и в таком количестве, которое  необходимо на конкретный момент. Следование этому принципу означает исключения из процесса лишних действий и вещей. Иными словами, каждый производственный этап должен совершать только те операции, которые необходимо выполнить к началу следующего этапа, и только в том объёме, который требует следующая ступень производства. Применение JIT на практике позволяет избавиться от невостребованных деталей, сократить производственный цикл и даже удешевить производство.

        Реализация этой концепции позволяет ликвидировать ставшие ненужными промежуточные узлы и готовые изделия.

        Хотя снижение издержек производства  является наиболее важной задачей  на Toyota, оно может быть достигнуто при решении трех промежуточных подзадач:

        1) оперативное регулирование объема  и номенклатуры производства, что  помогает системе приспосабливаться  к ежедневным и ежемесячным  изменениям в количестве и  номенклатуре спроса;

        2) обеспечение качества, что позволяет  организовать снабжение каждой  последующей операции деталями  высшего качества со стороны  смежников;

        3) активизация работников, которая  должна осуществляться, коль скоро  система использует трудовые  ресурсы на пути к главной  цели.

        Эти три подзадачи не могут  быть осуществлены изолированно. Основная задача, заключающаяся  в снижении издержек производства, недостижима без решения подзадач, и наоборот.

        Для реализации принципов Toyota разработала следующие методы:

     1. Система «канбан» для обеспечения  производства по принципу «точно  вовремя».

     2. Метод бесперебойного производства  для приспособления к изменениям  спроса.

     3. Сокращение времени переналадки  оборудования для сокращения  общего времени производства.

     4. Нормирование работ для обеспечения  сбалансированности производственных  операций.

     5. Схема размещения производственного  оборудования и использования  рабочих, владеющих несколькими  профессиями, для проведения принципа  гибкости.

     6. Рационализаторская деятельность  кружков качества и система  поощрения предложений для сокращения  численности рабочей силы и  повышения трудовой морали.

     7. Система визуального контроля  для обеспечения принципа автоматического  контроля качества продукции  на рабочем месте.

     8. Система «функционального управления»  для обеспечения управления качеством  в рамках всей компании и  др.

     Тайити  Оно, считал основным видом потерь перепроизводство, поскольку именно оно порождает большую часть остальных потерь. Если компания на любой стадии производственного процесса изготавливает больше изделий, чем нужно потребителю, это неизбежно ведет к избыточным запасам на последующих стадиях производства: детали лежат и ждут очередного этапа обработки. Приверженцы массового или крупносерийного производства могут спросить: «Ну и в чем проблема? Пусть люди и оборудование делают свое дело, производят детали». Проблема в том, что избыток запасов, которые скапливаются, ожидая следующей стадии обработки, влияет на поведение сотрудника, у которого исчезает стимул к постоянному совершенствованию. Зачем беспокоиться о профилактическом обслуживании оборудования, если его простой не приводит к нарушению процесса сборки? Зачем переживать из-за небольших отклонений качества, если дефектные детали отправляются в общую кучу? А когда дефектная деталь наконец поступит на следующую операцию, где рабочий попытается использовать ее при сборке, обнаружится, что негодные детали производятся уже несколько недель, но об этом никто не знал, ведь они дожидаются своего часа уже давным-давно. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
Производство  по принципу «точно вовремя»

        Принцип производства необходимых  деталей в необходимых количествах  в нужное время обозначается  термином «точно вовремя» (jush-in-time). Он означает, например, что в процессе  сборки автомобиля необходимые  для этого детали, производящиеся  в ходе других процессов, должны  поступать к конвейерной линии  в необходимое время и в  необходимом количестве. Если система  «точно вовремя» действует на  всей фирме, она позволяет устранить  с предприятия становящиеся ненужными  запасы материалов, делая бесполезными  также складские запасы и склады. Затраты на содержание запасов  уменьшаются, и норма капиталооборота  растет.

        Однако нельзя полагаться исключительно  на методы централизованного  планирования, которые определяют  производственные графики сразу  для всех стадий производства. В этих условиях трудно реализовать  принцип «точно вовремя» на  всех этапах производства. Поэтому  в системе Toyota следят за течением производственного процесса в обратном порядке. Рабочие, выполняющие определенный процесс, получают необходимые им детали с предшествующего процесса производства в нужное время и в нужном количестве. На предшествующем же процессе должно быть произведено только такое количество продукции, которое необходимо для замещения изъятого количества.

     Тип и количество требуемых изделий  заносятся на карточку, называемую «канбан». «Канбан» адресуется рабочим  предшествующего производственного  участка. В результате многие участки  на предприятии оказываются связаны  друг с другом напрямую. Эти связи  позволяют лучше контролировать необходимое количество выпускаемой  продукции.

 
Система «канбан»

        Многие называют систему Toyota системой «канбан». Такое определение некорректно. Система Toyota представляет собой метод организации производства продукции, в то время как «канбан» является средством осуществления системы «точно вовремя». Проще говоря, «канбан» является информационной системой, позволяющей оперативно регулировать количество продукции на различных стадиях производства. Без правильного выполнения других условий производственной системы, таких, как рациональная организация производства, нормирование работ, сбалансирование производства и т. д., принцип «точно вовремя» будет трудно реализовать, несмотря на применение системы «канбан».

        «Канбан» обычно представляет  собой прямоугольную карточку  в пластиковом конверте. Распространены  два вида карточек: отбора и  производственного заказа. В карточке  отбора указывается количество  деталей, которое должно быть  взято на предшествующем участке  обработки, в то время как  в карточке производственного  заказа - количество деталей, которое  должно быть изготовлено на  предшествующем участке производства. Эти карточки циркулируют как  внутри предприятий Toyota, так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «канбан» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции, что позволяет обеспечивать производство по принципу «точно вовремя».

        Предположим, что мы изготовляем  продукцию «А», «В» и «С»  на конвейерной линии. Элементы, необходимые для сборки деталей  «а» и «в», изготовляются на  предшествующем участке производства. Детали «а» и «в», производящиеся  в этом процессе, складируются  вдоль конвейера, и к ним  прикрепляются карточки заказа  «канбан». Рабочий с конвейерной  линии, изготовляющей продукцию «А», прибывает на место изготовления детали «а» с карточкой заказа, чтобы взять необходимое количество деталей «а». На складе у конвейера он получает то количество деталей, которое обозначено на карточке. Затем он доставляет полученные детали на свою линию сборки вместе с карточками отбора.

        В это время карточки производственного  заказа остаются на складе  у поточной линии «а», показывая  количество взятых деталей. Они  информируют заказ на изготовление  новых деталей на данной производственной  линии. Деталь «а» изготовляется  теперь в количестве, соответствующем  указанному на карточках производственного  заказа. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
Нормирование  работ

        Работы по нормированию операций  на Toyota несколько отличаются от обычных. Они определяют главным образом последовательность и режим различных операций, выполняемых многостаночником-универсалом.

        Производственные нормы указаны  на двух картах - карте последовательности  технологических операций, которая  выглядит как обычная технологическая  карта операций, выполняемых одновременно  рабочими и машинами, и технологической  карте, которая вывешивается на  всеобщее обозрение. В ней указывается  продолжительность цикла производства  детали - штучное время, последовательность  операций и нормативный производственный  задел.

        Штучное время представляет собой  единую для всех линий норму  времени в минутах и секундах, в течение которой на линии  должно быть изготовлено одно  изделие (или деталь). Это время  рассчитывается по следующим  двум формулам. Первоначально рассчитывается  месячная выработка, которая определяется  величиной спроса.

     В предшествующем месяце каждому производственному  подразделению были сообщены дневное  задание по выпуску продукции  и штучное время. Такая информация поступает из планового бюро один раз в месяц на каждый последующий  месяц. Рабочие должны быть расставлены  так, чтобы на каждой производственной стадии было занято минимальное число  рабочих.