Контрольная работа по «Стратегическому управлению предприятием»

     Прочная/Рост. Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или поток наличности сбалансирован. Естественное развитие или выборочное развитие может быть осуществлено через: Выборочный поиск своего положения – Сосредоточение, Дифференциация (G, L, T) или Доказать жизнеспособность через: 
Стремительный поиск своей доли – Успеть (D, E, L, M, Р, Q, R). Избирательное инвестирование.

     Прочная/Зрелость. Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Выборочное развитие можно осуществить через: Найдите нишу и держитесь в ней – Удержать нишу (C, D, N, Q, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется выход через: Поэтапный выход – Выход (D, M, Q, R, W). 
Минимальное реинвестирование или отказ от инвестирования.

     Прочная/Старость. Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется выход через: Поэтапный уход – Уход (D, M, Q, R, W) или Отказ – Отказ (Х). Деинвестирование или отказ от инвестирования.

     Слабая / Рождение. Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Жизнеспособность можно доказать через: Догнать – Догнать (D, E, L, M, Р, Q, R). Если нет, то: Выход – Выход (D, M, Q, R, W) или Выход – Отказ от инвестирования (D, K, Q, R, S).

     Слабая/Рост. Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или движение наличности сбалансировано. Доказать жизнеспособность через: Сдвиг – (D, L, M, N, Q, R, V, W) или Возобновите (D, M, O, Р, Q, R, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, то выход через: Отказ (Х). Инвестируйте или откажитесь от инвестиций.

     Слабая/Зрелость.  Неприбыльная позиция. Чистая наличность может браться в заем или может быть производителем чистой наличности. Докажите жизнеспособность: Сдвиг (D, L, M, N, Q, R, V, W) или Обновление (D, M, O, Р, Q, R, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, то выход: Поэтапный уход – Уход (D, M, Q, R, W). Инвестируйте избирательно или откажитесь от инвестиций.

     Слабая/Старость. Неприбыльная позиция. Выход – Отказ (Х). Отказ от инвестиций.

     Чтобы использовать модель ADL, необходимо определить значение следующих переменных (см. табл. 2.2). [3, c. 176] 

     Таблица 2.2 – Переменные, используемые в модели ADL

 

     Матрица ADL может также использоваться для демонстрации распределения продаж, чистого дохода, активов и RONA в зависимости от стадии жизненного цикла и конкурентного положения отрасли. Цифра в соответствующей ячейке матрицы показывает вклад данной ячейки в конкретный финансовый показатель; объем продаж и активы выражаются в процентах по отношению к продажам и активам корпорации.

     Суммарные значения различных конкурентных позиций по столбцам матрицы и суммарные значения для различных стадий жизненного цикла по строкам матрицы указываются на полях.

     О сбалансированности портфеля можно судить по относительному распределению финансовых индикаторов по оси жизненного цикла (суммарное значение каждого ряда). Если, например, виды бизнеса в стадии старения дают 70% продаж корпорации, то такой бизнес-портфель крайне несбалансирован.

     RONA-граф схематически отображает эффективность вида бизнеса в смысле показателя RONA, а также уровень реинвестиций денежной наличности (внутреннего перераспределения) в этот вид бизнеса или вклад денежной наличности в другие виды бизнеса корпорации.

     Внутреннее перераспределение4 – это показатель, который был специально разработан ADL для использования его в данной модели. Он измеряется процентом фондов корпорации, реинвестируемых в данный вид бизнеса. Этот показатель отражает отношение изменения стоимости активов к изменению величины оперативных фондов в процентном выражении, где изменение стоимости активов есть разность стоимости активов (за вычетом амортизации) в текущем и предыдущем годах, а стоимость оперативных фондов определяется как сумма прибыли за вычетом налогов плюс амортизация.

     Выделяются  четыре типа перераспределителя денежной наличности корпорации: генераторы денежной наличности, потребитель денежной наличности, инварианты денежной наличности, отрицательные внутренние перераспределители:

     Генератор денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно ниже 100.

     Потребитель денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно выше 100.

     Инвариант денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения приблизительно равен 100.

     Отрицательный внутренний перераспределитель – сумма реинвестиций отрицательна.

     Вклад каждого вида бизнеса в деловой  успех корпорации в смысле показателя RONA и уровня реинвестиций (внутреннего перераспределения денежной наличности) модель ADL предлагает отображать с помощью RONA-графа (см. рис. 2.3). 

     

     Рисунок 2.3 – RONA-граф.

     RONA-граф может использоваться и для балансировки бизнес-портфеля путем оценивания тех видов бизнеса, которые появляются в ожидаемых позициях каждой стадии жизненного цикла. Например, зарождающиеся виды бизнеса, как правило имеют очень низкий или даже отрицательный RONA и поэтому являются активными потребителями денежной наличности.

     Сбалансированный портфель должен иметь виды бизнеса во всех четырех типичных категориях. RONA-граф характеризует сбалансированный портфель и адекватную прибыльность как:

• Генерирование потока наличности больше или равно использованию потока наличности.
• Средневзвешанный показатель RONA соответствует корпоративным целям.

     О сбалансированности портфеля можно судить, визуально проверяя RONA-граф, чтобы убедиться, что виды бизнеса находятся на нужных позициях.

     Концепция ADL состоит в том, что каждый вид  бизнеса требует своего собственного стратегического планирования и определения позиции и, следовательно, отдельного анализа.

     Но  для того, чтобы дать ему соответствующие  стратегические рекомендации, необходимо выполнить следующие три шага:

     Проверить «естественный выбор» для каждого вида бизнеса.

     Определить «специфический выбор», подходящий к управленческим целям, инвестиционные требования и ожидаемые результаты.

     Выбрать уточненную стратегию действий из предлагаемого ADL списка.

     Конкретную стратегию для отдельного вида бизнеса предлагается рассматривать как функцию следующих бизнес-целей:

• Желательная доля на рынке.
• Финансовые ресурсы для поддержки инвестиций.
• Ожидаемая прибыльность и поток денежной наличности, который необходимо получить от корпорации или для нее.

     Подход ADL предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли.

     В традиционных отраслях стадия зрелости может длиться десятилетиями, в то время как в некоторых отраслях высоких технологий весь жизненный цикл может быть пройден за несколько лет или даже месяцев. Практика показывает, что производство на стадиях зарождения и роста является типичным потребителем денежной наличности, а на стадии зрелости и старения – типичным ее генератором. Также справедливо будет отметить, что более молодые и слабые виды бизнеса подвержены большей степени риска, чем более зрелые и сильные.

     Согласно  концепции ADL, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов.

     Если  выполнить все требуемые моделью ADL аналитические стадии, то выгода, которую получает аналитик, – очевидна:

     1. Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель;

     2. Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.

     Так как модель ADL использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять к различным типам бизнеса. Однако если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.

     Один  из самых распространенных недостатков других классических моделей состоит в том, что, игнорируя стадию жизненного цикла, они дают «усредненный» анализ для всех видов бизнеса, независимо от того, на каком рынке – новом или стареющем – они находятся. Вклад ADL состоит в том, что широко признаваемая концепция жизненного цикла была поднята на должную высоту в стратегическом планировании, открыв, таким образом, путь более конкретному стратегическому планированию, а не «усредненному».

     Подход ADL особенно полезен для высокотехнологичных  отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короток и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применить необходимую стратегию.

     Однако, жизненный цикл одного продукта, и, конечно, всей отрасли, не всегда соответствует типичной линии. Преобладающие экономические и политические условия могут «смазать» картину фактического состояния отрасли, делая, таким образом, оценку жизненного цикла отрасли не соответствующей истине. Базирование стратегического планирования в основном на оценках стадий жизненного цикла может привести к неправильному представлению.

     Некоторые авторы ставят под сомнение полезность подхода ADL на том основании, что, по их мнению, он подталкивает менеджеров к отказу от выпускаемой продукции при некотором уменьшении объема ее продаж, т.к. менеджеры неправильно полагают, что наступила стадия старения. Конечно, данное предположение не всегда справедливо, и причины снижения объема продаж должны всегда быть детально изучены.

     Мнение, что фирмы не влияют на стадию жизненного цикла, может заставить менеджера игнорировать определенные стратегии. На практике фирмы могут влиять на жизненный цикл продукта. Например, к отклонению от курса жизненного цикла может привести перемена позиции зрелых продуктов или введение ряда усовершенствований.

     Важно отметить, что модель ADL ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл. Однако, зрелые рынки, например, могут превратиться в растущие рынки (так называемое, новое использование велосипеда). Механическое следование модели ADL не дает возможности разработать стратегию, учитывающую ситуацию такой перемены.

     Кроме того, структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная) как функция стадии жизненного цикла может быть различной в различных отраслях. Некоторые отрасли, обычно капиталоемкие, такие как автомобилестроение, начинаются как крайне фрагментарные на стадии зарождения и становятся концентрированными на стадии зрелости. Другие отрасли, такие как производство банкоматов, начинаются как концентрированные и становятся фрагментарными с течением времени. Это противоречит основной теоретической посылке подхода ADL, согласно которой конкуренция фрагментарна на стадии зарождения.

     Как отмечалось выше, основным недостатком  модели ADL является то, что она очень  схематична и может привести неопытных менеджеров к механическим и нетворческим решениям.

 

      ЗАДАНИЕ 3 

     Провести  SWOT-анализ возможностей и угроз внешней среды для компании «Каравай», специализирующейся на производстве хлебобулочной продукции. Самостоятельно определить оценки (по 10-ти бальной шкале) и вероятности приведенных парных факторов. Рассчитать общие значения оценок возможностей и угроз. Результаты анализа представить в таблице 3.1 

     Таблица 3.1 – Анализ возможностей и угроз  компании «Каравай»