Контрольная работа по «Стратегическому управлению предприятием»

     МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

     Донецкий  национальный технический университет

     кафедра экономики и маркетинга 
 
 
 
 
 
 

     Контрольная работа

     по дисциплине: «Стратегическое управление предприятием»

     студента заочного факультета

     группы ЭПМс-07з Дзисяка А.В.

     шифр № 51188

     вариант № 8 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Донецк 2007

     ЗАДАНИЕ 1 

     Опишите особенности проведения портфельного анализа на основании модели BCG. 

     Метод матрицы BCG – самый известный  инструмент управления портфелем. Он основывается на теории жизненного цикла товара. Метод был разработан в начале 70-х Boston Consulting Grouр. Матрицу BCG можно использовать для определения приоритетов в товарном ассортименте организационной бизнес единицы. Для обеспечения долгосрочного процесса создания ценности компания должна иметь ассортимент товаров – как товаров с высоким потенциалом роста, требующих вложений денежных средств, так и товаров с низким потенциалом роста, поставляющих денежные средства. Матрица BCG содержит два параметра: доля на рынке и рост рынка. Основная идея заключается в следующем: компании выгоднее, когда продукт имеет большую долю на рынке или когда рынок продукта растет быстрыми темпами.

     Таким образом матрица BCG имеет четыре сегмента (рис. 1.1). Размещение продуктов в ней обеспечивает четыре категории в портфеле компании [4, c. 202]:

     Звезды  (высокий рост, высокая доля на рынке), используют большое количество денежных средств. Звезды являются лидерами в бизнесе компании. Поэтому они должны также производить большое количество денежных средств.

     Звезды  часто находятся на грани баланса в отношении чистого денежного потока. Однако надо попытаться удержать долю Звезд на рынке, потому что наградой за это будет приобретение данной бизнес единицей статуса Дойной коровы.

     Дойные  коровы (низкий рост, высокая доля на рынке): доходы и генерирование денежных средств должны быть высоки. Из-за низких темпов роста, инвестиции должны быть минимальны.

     Дойные  коровы – это, как правило, вчерашние Звезды, и они составляют основной актив компании.

     Рисунок 1.1 – Матрица BCG 

     Собаки  (низкий рост, низкая доля на рынке). Необходимо избегать и уменьшать число Собак в компании. Собаки должны поставлять денежные средства, в противном случае их необходимо ликвидировать.

     Вопросительные  знаки (высокий рост, низкая доля на рынке) имеют самые плохие параметры денежных средств, потому что они предъявляют высокие требования к денежным средствам и дают низкий возврат из-за их небольшой доли на рынке. Если доля на рынке остается неизменной, то Вопросительные знаки просто поглотят большое количество денежных средств. Надо либо делать серьезные инвестиции, либо продавать, либо ничего не инвестировать и получить возможную остаточную прибыль.

     Метод Матрица BCG может помочь понять распространенную в стратегии ошибку: недифференцированный подход к стратегии, такой, например, как общие целевые показатели роста (9 процентов в год) или общий возврат на капитал, например, 9.5% для всей корпорации.

     В таком случае:

     Бизнес  Единицы Дойные коровы могут легко  достигнуть свои цели прибыли. У их менеджмента простая работа. Высшее руководство получает положительную оценку, так или иначе. Более того, им часто позволяется реинвестировать существенное количество денежных средств в бизнес группы, которые находятся в стадии зрелости.

     Бизнес Единицы Собаки ведут бесперспективное сражение и, что еще хуже, время от времени делаются инвестиции. Это все тщетные попытки «поправить бизнес».

     В результате, все Вопросительные знаки  и Звезды получают лишь посредственные инвестиционные средства. Так они никогда не могут стать Дойными коровами. Эти неадекватные инвестиции пустая трата денег. Либо эти стратегические бизнес группы должны получить достаточные инвестиционные фонды для того, чтобы достигнуть реального лидирующего положения на рынке и стать Дойными коровами (или Звездами), либо, в противном случае, компаниям следует сокращать капиталовложения. Они могут затем попытаться получить любые возможные средства от Вопросительных знаков, которые не были реализованы.

     Если  компания может использовать кривую опыта к своему преимуществу, то она должна быть способна производить и реализовывать новые товары по цене достаточно низкой для того, чтобы получить лидерство доли на рынке на ранней стадии. Как только она станет звездой, она будет прибыльна.

     Модель BCG полезна для менеджеров, чтобы оценить баланс в текущем портфеле фирмы между Звездами, Дойными коровами, Вопросительными знаками и Собаками.

     Метод BCG применим к большим компаниям, которые стремятся достичь объема и эффекта опыта. Модель проста и  легка для понимания. Она обеспечивает основание для менеджмента с тем, чтобы принять решения и подготовиться к будущим действиям.

     Некоторые ограничения матрицы BCG:

• она пренебрегает эффектом синергии между организационными единицами;
• высокая доля на рынке не единственный фактор успеха;
• рост рынка не единственный показатель привлекательности рынка;
• иногда Собаки могут приносить даже больше прибыли, чем Дойные коровы;
• проблемы получения данных о доле на рынке и росте рынка;
• нет ясного определения того, что понимается под «рынком»;
• высокая доля на рынке не обязательно ведет к доходности;
• модель использует только 2 параметра - доля на рынке и темпы роста. Это может спровоцировать менеджмент продвигать определенный продукт или ликвидировать продукт преждевременно;
• бизнес с низкой долей на рынке может также быть прибыльным;
• модель пренебрегает небольшими конкурентами с быстрорастущими долями на рынке.

 

      ЗАДАНИЕ 2 

     Какая из известных моделей портфельного анализа позволяет выбрать стратегию фирмы в зависимости от жизненного цикла конкретного вида продукции или денежного потока? 

     Согласно  концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little (ADL), она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

     Помимо  последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.  Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.

     Сочетание двух параметров – 4 стадии жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек (см. рис. 2.1).

     Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.

     Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой (естественный) выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область «естественного выбора» охватывает несколько ячеек.

     На  втором этапе в рамках каждого «естественного выбора» сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора». Однако, «специфический выбор» также является скорее общим стратегическим руководством, например, «избирательно инвестируйте в рост вида бизнеса».  

     

     Рисунок 2.1 – Модель ADL/LC 

     На  третьем этапе, предложение которого уже само по себе явилось уникальным вкладом ADL в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. По-существу, выбор такой стратегии – это шаг от стратегического к оперативному планированию. ADL предлагает набор так называемых уточненных стратегий, соответствующих каждому «специфическому выбору». Уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяйственных операций, например, «развивайте бизнес за рубежом». ADL предлагает 24 таких стратегии. [2, c.98]

     Базовая концепция модели ADL состоит в  том, что бизнес-портфель корпорации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности:

     Виды  бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.

     Поток денежной наличности положителен или, по крайней мере, таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.

     Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA3) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям корпорации.

     Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель корпорации.

     Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными позициями, вероятно, будет на каком-то этапе давать положительный поток денежной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в более длительной перспективе его назвать нельзя. Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса имеет хорошие перспективы, но может в данный момент иметь отрицательный поток денежной наличности.

     Модель ADL предполагает использование специального RONA-графа для балансировки бизнес-портфеля. Этот граф опирается на два параметра – показатель RONA, выраженный в процентах, и уровень реинвестиций.

     По  оси Y в модели ADL откладывается стадия зрелости отрасли бизнеса, а по оси X – конкурентное положение вида бизнеса.

     Зрелость отрасли определяется как результат влияния определенных внешних сил на бизнес и квалифицируется четырьмя стадиями жизненного цикла бизнеса.

     Внешние силы в общем случае не контролируются бизнесом, хотя допускается, что возможно оказывать некоторое влияние на них при определенных условиях, например, при репозиции продукта на стадии зрелости или внедрении нового продукта, основываясь на новых технологиях.

     Четыре стадии зрелости отрасли можно охарактеризовать следующим образом.

     Рождение.

     Отрасль, находящаяся на этой стадии, как правило, возникла недавно как осознание существования некоторой неудовлетворенной потребности группы потребителей или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей потребителя. Основными характеристиками такой отрасли являются изменения в технологии, энергичный поиск новых потребителей и фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке. Объем продаж быстро растет, прибыли, как правило, нет, а скорее наоборот, только инвестиции. Поэтому поток денежной наличности здесь пока еще отрицательный. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли.

     Рост.

     На  этой стадии продукция отрасли начинает пользоваться спросом у все большего числа покупателей, и конкуренты начинают бороться за получение все больших долей «увеличивающегося доходного пирога». На стадии роста покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше, и вхождение в отрасль новых «игроков» оказывается гораздо более трудным делом. Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным.