Контрольная работа по предмету "Стратегический менеджмент"

1) по критерию конечной эффективности,  излишне абсолютизированный или  традиционный функциональный подход  имеет свои внутренние существенные  ограничения;

2) поэтому – для победы в современной  конкурентной борьбе в той  или иной стратегической перспективе  – традиционный функционально-стратегический поход целесообразно дополнять разными другими методологическими подходами и соответствующими методами построения эффективных стратегий.

В таком контексте полифоничность в разработке корпоративной стратегии  становится не только реально возможной, но главное – весьма полезной и  результативной.

Разумная достаточность  или принцип «бритвы Оккама»  для стратегии

Конкретных  коммерческих организаций, которые  реально функционируют в различных  конкретных ситуациях, - великое множество.

Следовательно окончательный выбор – как по принципиальному подходу, так и по конкретному инструментарию – придется делать самостоятельно.

Поэтому, такой выбор:

во-первых, обязательно должен быть основан  на очень серьезном анализе именно Вашей конкретной ситуации;

во-вторых, его рекомендуется делать в соответствии с так называемым принципом «бритвы Оккама», то есть – принципом разумной достаточности.

Таким образом, своеобразная стратегическая оптимальность – это умение сочетать разумную достаточность по эффективности стратегии с относительным минимумом по усилиям и в целом – по совокупным затратам на ее создание.

Органичность корпоративной стратегии

Между корпоративной стратегией и ее оперативно-тактическим  воплощением должен существовать эффективный органичный переход. Корпоративная стратегия как «разработка» - обязана представлять собой органическую проектную целостность; а как долгосрочная программа конкретных действий она такую целостность и органичность – должна являть миру практически; и т.д. Вот почему надо акцентировать следующие две позиции.

3. Достижение действительно полноценной, т.е. всеохватывающей и сквозной органичности корпоративной стратегии как по всем ее подсистемам и элементам, так и во всех процессах ее развития – это обязательное существенное требование к стратегии современной коммерческой организации.

Задается  такое требование объективными тенденциям современной конкурентной борьбы –  практически в любой сфере  бизнеса.

2. Начальная корпоративная стратегия  и в целом первичная модель  стратегического управления –  любой Организации, - должны быть  достаточно эффективными. И при  этом (причем в некоторых конкретны  ситуациях – особенно) они могут  оставаться относительно простыми. Нo в дальнейшем – долгосрочная  траектория движения современной  коммерческой организации – должна  определяться адекватным развитием  ее общей стратегии. 

Поэтому и современная корпоративная стратегия, как наиболее общая стратегия организации, под воздействием уже происходящих, а также возможных изменений неопределенной и постоянно усложняющейся внешней среды, обязана сама непрерывно, гибко и адекватно изменяться; то есть – развиваться как относительно самостоятельная и действительно полноценная органическая система.

Базовые конкурентные стратегии

           

М. Портер представляет три вида общих  стратегий, направленных на повышение  конкурентоспособности. Компания, которая  хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы «не потерять своего лица».

Для этого имеются три базовые  стратегии:

1)     лидерство в снижении издержек;

2)     дифференциация;

3)     фокусирование (особое внимание).

Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у  конкурентов.

Для обеспечения дифференциации она  должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное.

Третий  вариант стратегии, предложенной Портером, предполагает, что компания сосредоточивает  свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции  или на определенном географическом рынке.

Существуют  только два пути достижения оптимального функционирования: либо вы становитесь  в своей отрасли производителем с самым низким уровнем себестоимости, либо дифференцируете свою продукцию/услуги в тех направлениях, которые ценятся  покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить их. Фирмы могут выбирать, применять ли им эти стратегии на широком рынке или же на узком сегменте рынка, где сфокусирована их деятельность.

Типовые стратегии

Типовые ситуации

 

Комплексная стратегия  организации

По  содержанию стратегия предприятия  должна охватывать решения в области  структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных  направлений (видов) стратегии.

1. Товарно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.

2. Ресурсно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.

3. Технологическая стратегия – стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.

4. Интеграционная стратегия – совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.

5. Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.

6. Социальная стратегия – совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.

7. Стратегия управления – совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.

В последнее время многие предприятия  перестраивают свою внутреннюю производственно-технологическую  и организационно-управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем. В связи с этим представляется целесообразным на данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии.

8. Стратегия реструктуризации – совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.

 

Сравнительная характеристика типов стратегий

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Анализ внешней и внутренней среды ООО «Кнауф»

Анализ среды организации -- это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней сред, которые могут оказать влияние  на способности фирмы в достижении своих целей.

Характеристика предприятия

Полное фирменное наименование - Общество с ограниченной ответственностью «Кнауф»

Сокращенное фирменное наименование - ООО «Кнауф».

Организационно-правовая форма - Общество с ограниченной ответственностью.

Место нахождения Общества: Российская Федерация, Краснодарский край, город Краснодар.

Фирма "Кнауф" является владельцем свыше 100 заводов в более  чем 30 странах. Ежегодный оборот составляет 2,5 млрд. евро, по всему миру на фирме  КНАУФ работает более 16 000 сотрудников. 
Маркетинговая деятельность концентрируется преимущественно на северо-запад Европы, Среднюю Европу и средиземноморский регион, включая Испанию, Италию, Грецию и Турцию. В последние годы для дальнейшего развития фирмы увеличилось значение Восточной Европы, стран Бывшего Советского Союза и Китая. 
Сегодня на 13 дочерних предприятиях КНАУФ 7,5 тысяч россиян заняты производством высококачественной строительной продукции. 7 маркетинговых фирм помогают реализовывать её растущие год от года объёмы на рынках России и СНГ. 
Технологии отделки помещений "Кнауф" позволяют выполнять работы любой сложности и создавать неповторимые интерьеры. В созданных учебных центрах строители из разных регионов страны осваивают новейшие в Европе методы работ с продукцией марки "КНАУФ". 
Секрет безусловного успеха фирмы в России в той политике, которую определили и проводят её владельцы: выпуск высококачественной продукции из российского сырья силами российского персонала и для нужд российского рынка.

Цели перспективного развития Общества:

- сохранение позиции предприятия на российском рынке с использованием существующих и реализацией потенциальных конкурентных преимуществ,

- повышение рентабельности производства,

- обеспечение экологической и промышленной безопасности производства и улучшение экологической обстановки в регионе,

- значительное сокращение вредных выбросов с использование новейших технологий,

- обеспечение стабильности деятельности, безопасной и безаварийной работы предприятия.

 Анализ внутренней  среды

Внутренняя среда организации  оказывает постоянное и самое  непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет  несколько срезов, каждый из которых  включает набор ключевых процессов  и элементов организации, состояние  которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

 Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Умение работников работать в команде

Умение работников работать в команде является одним из наиболее важных условий эффективного функционирования предприятия. Именно согласованные действия всех сотрудников обеспечивают достижение предприятием своих целей.

Следует отметить, что путь к нынешнему успеху предприятия  проложен трудом, интеллектом, терпением, смекалкой и сплочённостью коллектива высококвалифицированных специалистов. Это главная гордость фирмы и  основной ее потенциал. Коллектив компании - это одна команда, работающая в  сфере автодорожного строительства.

В своих сотрудниках компания в лице её генерального директора  ценит в первую очередь творческий потенциал, неординарность мышления и  инициативность, а также именно умение работать в команде.

Степень допуска  исполнителей к принятию решений

Любое решение, принимаемое  сотрудниками того или иного отдела, согласуется с его руководителем. Также и решения руководителей  отделов должны быть согласованы  с высшим руководством.

Однако важным критерием  эффективности деятельности персонала  и продвижения по служебной лестнице является умение сотрудников самостоятельно принимать решения. Многие работники  довольно часто ездят в служебные  командировки по всей России. И именно здесь инициативность и самостоятельность  в принятии решений оказывает  определяющее влияние на успех.

Наличие системы  мотивации кадров

Основу системы мотивации  на предприятии составляет выплата  премий. Это предусматривает единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы в связи с достижением  им более высоких успехов в  труде по сравнению с другими  работниками.

Что касается отделов сбыта, снабжения, то здесь сотрудникам  выплачивается процент от объёма совершённой сделки. Сотрудники остальных  отделов получают материальное вознаграждение в зависимости от выполнения ими  планов.

Мотивация (побуждение к трудовой деятельности, стимулирование определенного поведения работника) также обусловлена самими условиями  труда, его организацией, уровнем  управления предприятием и другими  факторами.

Эти механизмы на предприятии  не сводятся только к материальным поощрениям: их применение предусматривает  создание такой атмосферы, такого морального климата, при котором в коллективе хорошо знают, кто и как работает и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения  уверенности в том, что добросовестный труд работника всегда получит признание  и положительную оценку в коллективе, поднимет его авторитет и принесет заслуженное уважение коллег. Поэтому  в компании развита, помимо материальных поощрений, система поощрений моральных - объявление благодарности за успешное выполнение сотрудником поставленных перед ним задач.

Наличие системы  аттестации кадров

Функции по проведению аттестации в компании распределяются между  линейными руководителями. Они, основываясь  на корпоративной политике, разрабатывают  общие принципы оценки персонала  и контролируют их исполнение на практике.

Очередная аттестация на ООО  «Кнауф» проводится ежегодно и является обязательной для всех сотрудников. Основа аттестации - описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.

Проведению аттестации предшествует подготовительная работа:

· разработка критериев и  показателей оценки по категориям должностей;

· подготовка необходимого числа бланков оценочных листов деятельности работника;

· знакомство аттестуемых  с инструкцией по заполнению оценочных  листов;

· утверждение графика  проведения аттестации;

· подготовка необходимых  материалов на аттестуемых;

· оказание организационно-методической помощи подразделениям по проведению аттестации служащих.

Организация аттестации в  подразделениях возлагается на их руководителей. Организация же аттестации руководителей подразделений ООО «Кнауф» возлагается на его правление.

Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел оценочного листа, который вносится вся информация по аттестации, описывает  основную, проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений  и замечаний предыдущей аттестации и т.д.

Оценка деятельности работника  осуществляется непосредственным руководителем  на основе описания проделанной за аттестуемый период работы, документов о повышении квалификации и степени  реализации предложений и замечаний  предыдущей аттестации аттестуемым  работником. По этим вопросам с ним  проводится беседа. Следует отметить, что именно непосредственному начальнику отводится решающая роль в оценке персонала, поскольку он лучше других знает своих подчинённых, несет  полную ответственность за результаты их деятельности, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Оценки, которые  выставляет руководитель, обобщают представления, полученные им при постоянном общении  с подчинёнными. В то же время  необходимость участия в оценке побуждает руководителя уделять  больше времени подчиненным, взвешивать сильные и слабые стороны их профессиональной подготовки, анализировать деловые  и личные качества, увереннее контролировать их работу.