Контрольная работа по "Менеджменту"

     В-пятых, менеджер способствует профессиональному  росту работников, их развитию и совершенствованию.

     В итоге, решения и действия менеджера направлены на создание и обеспечение продуктивного единства действий всего коллектива. Эта задача требует от него максимальной эффективности использования человеческих ресурсов.

     Необходимо  отметить и те ошибки в работе менеджеров, которые порой встречаются в практике управления и мешают им успешно справляться со своими обязанностями. 

     Тринадцать  «смертных грехов» менеджера:

1. отказаться от личной ответственности;
2. сдерживать рост квалификации сотрудников;
3. проверять результаты, вместо того чтобы мотивировать действия;
4. чрезмерно принципиально оценивать действия сотрудников;
5. забыть о важности прибыли;
6. руководить всеми сотрудниками одинаково;
7. акцентировать внимание на проблеме, а не на цели;
8. быть начальником, а не товарищем;
9. пользоваться привилегиями;
10. душить критику;
11. наказывать за инициативу;
12. опаздывать к назначенному сроку;
13. не выполнять обещанное.

     Понятно, что менеджер должен стремиться не совершать этих «смертных грехов». Успехи и неудачи предприятия — это в первую очередь успехи и неудачи менеджера. Если предприятие работает плохо и нерентабельно, его хозяин меняет не рабочих, а менеджера.

     Качества  менеджера

     Современный менеджер в организации, ориентированной  на достижение хороших результатов, должен обладать целым набором качеств.

1. Он должен быть хорошим управляющим, способным организовать работу подчиненных таким образом, чтобы она была максимально эффективной. Ему необходимо быть честным, верным своему слову, правдивым и бескорыстным. Он должен иметь высокую профессиональную подготовку, владеть навыками делового общения, обладать мастерством оратора, консультанта, педагога и психолога.
2. Современному менеджеру нужно быть лидером, способным увлечь людей и повести их за собой. А поэтому он должен иметь авторитет, обладать высоким интеллектом, быть доброжелательным по отношению к людям.

 
 
     

3. Современному  менеджеру необходимо быть воспитателем, который способен выявить и развить у подчиненных их способности и положительные личностные качества. По мере усложнения производственных процессов возрастают требования к персоналу: с одной стороны, появляется потребность в повышенной технологической эрудиции работников, а с другой — в совершенствовании нравственных сторон их жизнедеятельности. Менеджер, претендующий на успех, обязан сделать для себя надлежащий вывод: этическое эмоциональное воспитание работников — существенная сторона всех менеджерских функций.

     4. Современный менеджер должен быть прекрасным дипломатом, 
способным наладить контакт как с подчиненными, так и с другими руководителями и партнерами.

     Сегодня менеджеры среднего и высшего  звена тратят свое рабочее время в основном на установление и развитие человеческих контактов, углубление деловых связей, заключение сделок, разрешение споров, улаживание отношений с властями. Значительно возросла потребность участия менеджеров в различного рода посреднических действиях. При этом требуются специфические способности, которые сродни дипломатическим.

5. Современному менеджеру необходимо быть инноватором. В условиях бурного процесса НТР, жесткой конкуренции тот, кто проявляет медлительность в отношении инноваций, неизбежно будет терять позиции на рынке. Только тот, кто постоянно стремится к инновациям в продукции, технике, технологии, способах организации работы, может рассчитывать на успех.
6. Менеджер — это человек, и ничто человеческое ему не чуждо. У каждого менеджера есть свой индивидуальный характер, состоящий из совокупности поведенческих черт. Однако далеко не каждая черта характера способствует осуществлению менеджерских функций.

     Все капитальные труды по менеджменту содержат в себе указание на черты характера и качества личности менеджера. Так, отец научной организации труда                                   Ф. Тейлор выделял у идеального менеджера ум, образованность, технические знания, силу, тактичность, энергичность, решительность, честность, рассудительность и др.  

     Другой  классик менеджмента А. Файоль считал, что менеджер должен обладать предвидением, организаторскими способностями, быть компетентным, отличаться здоровьем, иметь развитый интеллект, высокий уровень культуры и нравственности. Современные теоретики также соперничают между собой в том, какими качествами и чертами характера стоит наделять идеального менеджера.

     По  мнению известного американского специалиста  в области менеджмента                               Г. Минц-берга, в рамках своей повседневной деятельности руководитель реализует сегодня следующие группы управленческих функций:

• межличностные («главный менеджер», являющийся символом власти; «лидер», увлекающий сотрудников на достижение целей; «связующее звено» в команде управленцев);
• информационные («приемник», концентрирующий информацию; ее «распространитель» среди подчиненных; «представитель», передающий информацию во внешний мир);
• решающие («предприниматель», планирующий и начинающий изменения в организации; «ликвидатор нарушений», корректирующий деятельность в нестандартных ситуациях; «распределитель ресурсов» и посредник, «ведущий переговоры»).

     Р. Стюарт и Н. Фондэс с учетом исследований Дж. Коттера пришли к выводу, что на деятельность менеджера оказывают влияние следующие факторы:

1. степень ответственности, измеряемая количеством подчиненных или величиной продаж;
2. сфера деятельности, степень ее регламентации;
3. личная независимость;
4. внешние ожидания (менеджеры до определенной степени могут их формировать);
5. приоритеты организации.

     Но  все же, по моему мнению, важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми. А чтобы быть хорошим менеджером надо быть психологом.  

     Быть  психологом - значит знать, понимать людей и отвечать им взаимностью. В этом во многом поможет язык жестов и телодвижений. Изучив этот язык, менеджер сможет лучше понимать людей, их действия, чем они обоснованы, сможет добиться взаимного согласия, доверия людей, а это самое главное. Это способствует заключению выгодных сделок и многому другому.

     Кроме того, хороший менеджер должен быть и организатором, и другом, и учителем, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим  слушать других и это только для начала. Он должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способности и возможности выполнения конкретной поручаемой им работы.

     Менеджер  должен знать условия, связывающие  предприятие и работников, защищать интересы тех и других на справедливой основе, устранять неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.  

     

4. Составить должностную инструкцию менеджера магазина

            (см. Приложение) 

     

5.   Что такое ДЕЛЕГИРОВАНИЕ? Выберите ответ.

     1) Избавление управляющего от лишней  работы.

     2) Передача здания, власти, заработной платы.

     3) Передача задач и полномочий  лицу, которое принимает на себя  ответственность.

     4) Совместное выполнение работы  и поэтому ответственность никто  не несет.

     5) Просьба о помощи в быту.

     Итак, что же является делегированием? Я считаю, что делегирование - это ответ под номером 3). Так как, делегирование полномочий – это передача права принятия решения на нижестоящие уровни управления.

     Делегирование — это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Можно сказать и иначе: делегирование есть передача подчиненному задачи или действия, которое должен осуществить руководитель, вместе с необходимыми для этого полномочиями.  

     Делегирование — это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Можно сказать и иначе: делегирование  есть передача подчиненному задачи или  действия, которое должен осуществить  руководитель, вместе с необходимыми для этого полномочиями.

     Делегирование — действие, совершенно необходимое. Хочет руководитель или не хочет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет — делегировать вынуждает  жизнь. Можно сказать, что это  — объективная необходимость. Если руководитель умеет распределять между подчиненными конкретные задания, значит, он овладел одной из основных заповедей управленца: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне».

     Чаще  всего делегирование или распределение  управленческих полномочий строится на основе единоначалия, т.е. передачи полномочий из рук в руки только непосредственного руководителя, взятой из истории средних веков (вассал моего вассала — неМой вассал).

     Эти принципы были разработаны в 1920-х  гг. отечественным ученым                                  П.М. Керженцевым и получили широкое распространение на Западе под названием «делегирование организационных полномочий и ответственности».

     Делегирование полномочий реализуется не только на официальной, но и на большей частью полуофициальной и даже неофициальной основе и предполагает наличие взаимного доверия между руководителем и подчиненными. Общий подход в делегировании полномочий состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких ступенях управления, где на практике реализуются принимаемые решения.

     Чаще  всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а теми уже по согласованию с руководителем — дальше. Подчиненным делегирование полномочий позволяет максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности и приобрести новые, поднять свой престиж для дальнейшего продвижения по служебной лестнице и просто получить удовлетворение от работы.

     Однако, несмотря на это, и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий.  

     Некоторые руководители не верят в способности подчиненных, боятся нести ответственность за их возможные неудачи или просто не хотят расставаться с любимым делом. Некоторые руководители боятся подчиненных, а поэтому не рискуют передавать им часть своих полномочий.

     Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от дополнительных полномочий по таким причинам, как  нежелание самостоятельно работать, некомпетентность, отсутствие веры в  себя и страх ответственности, перегрузка и др. Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов организации (подразделения), руководителя и исполнителя.

     При распределении полномочий необходимо руководствоваться следующим:

• полномочия должны отдаваться исполнителю только одним руководителем;
• полномочия должны быть достаточными для достижения поставленной цели;
• полномочия должны быть четкими и связаны с полномочиями тех, с кем придется сотрудничать;
• в рамках полномочий исполнители самостоятельно решают проблемы, несут ответственность за свою деятельность и результаты.

     Вывод: делегирование является необходимым, по меньшей мере, по двум причинам:

     1. Ежедневный объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности: ежедневно он должен делать больше, чем может, и это нормально. А поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю выполнить больший объем работы.