Контрольная работа по "Менеджменту"

     - повышение, понижение, перевод,  увольнение – разработка методов  перемещения работников на должности  с большей или с меньшей  ответственностью, развития их профессионального  опыта путем перемещения на  другие должности или участки  работы, а также процедур прекращения договора найма;

     - подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе  –разработка программ, направленных  на развитие способностей и  повышение эффективности труда  руководящих кадров;

     - трудовые отношения – осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

     - занятость – разработка программ  обеспечения равных возможностей занятости.

     Модели  управления персоналом

     Модель  управления персоналом представляет собой  комбинацию методов, приемов, применяемых для наиболее эффективного использования потенциала работника. Можно говорить о нескольких типах моделей, которые также учитывают особенности национального менталитета.

     1. Модель «спортивная команда» («рынок  труда») характеризуется:

• краткосрочным наймом за пределами организации;
• отбором кадров по профессиональным критериям;
• конфронтационностью отношений между работником и администрацией;
• минимальным обучением и повышением квалификации персонала;
• игнорированием социальных потребностей и преобладанием чисто экономической ориентации работников (главный мотивирующий фактор - денежное вознаграждение за индивидуальные результаты);
• связью уровня заработной платы с общеэкономическими условиями;
• преданностью работников профессии, а не организации.

     Такая модель свойственна американским фирмам с агрессивной стратегией.

     2. Модель «человеческий капитал» («крепость»), характерная для Японии, предполагает:

• переменную занятость, при которой персонал делится на временных и постоянных (ядро) работников, для которых практикуется долгосрочный (пожизненный) наем;
• инвестиции в обучение, решение социальных проблем;
• непрерывное образование и повышение квалификации на рабочем месте;
• участие работников в управлении;
• постоянную ротацию кадров;
• групповые принципы продвижения, вознаграждения;
• обусловленность уровня заработной платы возрастом и стажем.

     Японская  система управления персоналом формировалась  в условиях нехватки трудовых ресурсов и решала задачу удержания работников, повышения эффективности их использования. В этой системе работники и технологии не рассматривались как противоположности, а новые технологии являлись средством гарантии занятости.

     3. Партнерская модель является  основной в странах западной Европы и наиболее распространена на предприятиях туризма. Её основные принципы основываются:

• на социальном партнерстве и коллективном договоре;
• предоставлении руководящих должностей прежде всего своим сотрудникам;
• сокращении или ликвидации статусного разрыва между руководством и подчиненными;
• создании благоприятных условий труда;
• поощрении открытого делового общения;
• помощи в поисках работы при увольнениях;
• участии в прибылях;
• постоянном повышении квалификации.

     4. Российская модель еще не является  совершенной (за исключением предприятий, где есть европейский менеджмент). Поэтому крупные сетевые отели с европейской системой в плане общего менеджмента и менеджмента персонала лидируют на российском рынке. Российская модель характеризуется:

• патернализмом;
• ориентированностью большинства руководителей на решение проблем организации, а не персонала;
• незащищенностью квалифицированных работников любого ранга от произвола собственников и администрации;
• непрофессионализмом работников сферы управления человеческими ресурсами (руководство службами персонала осуществляется доверенными лицами собственника, а не специалистами);
• незаинтересованностью основной массы работодателей и работников в росте квалификации и повышении производительности труда;
• слабым давлением на организацию специалистов извне;
• трудностью увольнения работников (поэтому приходится делать ставку не на привлечение их со стороны, а на развитие имеющегося трудового потенциала).

     Такая модель сформировалась на базе крайне негативных процессов, имеющих место  в социально-трудовой сфере Украины:

• усиления дефицита квалифицированной рабочей силы на фоне повышения роли знаний и постоянного снижения ее качественного (прежде всего образовательного) уровня по сравнению Западом;
• деградации трудового сознания, которая, по данным исследований, произошла у 80% работников;
• резкого ухудшения демографической ситуации в стране;
• несоответствия кадровой политики большинства предприятий требованиям рыночной экономики;
• углубления мотивационного кризиса, вызываемого ростом неудовлетворенности трудом;
• жесткости профессионально-квалификационной структуры отечественного рынка труда, его малой восприимчивостью к изменениям;
• экономической и право вой неподготовленностью персонала к работе в рыночных условиях.

     5. Модель «академия» предполагает:

• опору на собственные кадры и пополнение персонала только за счет молодых специалистов и внутреннее их продвижение;
• коллективные результаты труда и вознаграждение;
• воспитание лояльности и преданности организации, готовности принять нормы;
• стимулирование повышения квалификации и развития персонала;
• ориентацию на образование, интеллект.

     Модель  характерна для государственных  организаций. Ей свойственна низкая текучесть персонала, удовлетворенность им своим положением.  

     2.Особенности менеджмента персонала туристической фирмы.

     Главным условием эффективного управления предприятием является понимание руководителем  того, что работающие на нем сотрудники являются ресурсом, от рационального  использования которого зависят  результаты работы всего туристического предприятия. И как любой производственный ресурс, «человеческий ресурс» требует своего «развития» (обучение), «ремонта» (социальные программы), «оплаты» (мотивационные программы), исследования качества по мере «износа» (аттестация, оценка) и т. д..

     Однако, если проанализировать работу с персоналом на предприятиях постсоветского пространства, то в большинстве случаев оказывается, что на многих из них нет ни сколько-нибудь сбалансированной мотивационной программы, ни последовательной программы обучения персонала, ни программы его карьерного роста. Не проводятся должным образом аттестация и оценка персонала.

     Основными причинами такого положения дел  является то, что в сознании руководителей, во-первых, доминирует иллюзия, что  каждый разбирается, и разбирается  достаточно профессионально, в управлении персоналом, а, во-вторых, действуют устойчивые стереотипы, связанные с консерватизмом или непониманием выгоды для бизнеса от «управления» человеческими ресурсами.

     Современный подход к управлению персоналом турфирмы заключается в следующем. Используя различные кадровые инструменты, руководитель должен воссоздать такие компетенции своих сотрудников («знаю», «умею», «хочу» — знания, навыки, мотивацию), чтобы следующее из них организационное поведение сотрудников вело к достижению предприятием планируемых целей и решению поставленных задач, причем не столько нынешних, текущих, а сколько будущих, перспективных. 
При управлении персоналом турфирмы широко используется и, так называемое, целевое управление — метод МВО (Management by Objectives). Метод, позволяющий объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов. 

     Кадровое  планирование базируется на ряде принципов:

     1. Участие максимального числа  сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (основной принцип).

     2. Непрерывность обусловлена необходимостью  постоянной работы с кадрами, сопровождения их движения, развития и т. п.

     3. Преемственность требует, чтобы  все текущие планы разрабатывались с учетом того, что они послужат основой составления будущих, и одновременно базировались на результатах выполнения предшествующих.

     4. Гибкость предполагает возможность  изменять принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.

     5. Согласование планов посредством  их координации и интеграции, вызываемое единством и взаимосвязанностью отдельных частей организации. Координация осуществляется по горизонтали, т. е. между подразделениями одного уровня, а интеграция – по вертикали (между выше- и нижестоящими).

     6. Соответствие требованиям трудового законодательства.

     7. Учет индивидуальной и коллективной  психологии работников. Без этого  трудно планировать карьеру, повышение  квалификации, внутренние перемещения людей и т. п.

     8. Создание необходимых условий  для выполнения плана. Скажем, план по повышению квалификации так и останется на бумаге, если его не подкрепить организацией учебного центра, составлением программ, установлением контактов с образовательными учреждениями.

     9. Максимальное раскрытие способностей  работников.

     10. Учет экономических и социальных последствий принимаемых в фирме кадровых решений.

     Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности любого предприятия  туризма, об эффективности планирования кадров свидетельствует степень достижения организационных целей.

     Успешная  карьера обеспечивает материальное благополучие, удовлетворение высших психологических потребностей человека и в самореализации.

     Развитие  персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества и т. п. Возможность развития должна предоставляться всем, ибо в результате не только совершенствуется сам человек, но и повышается конкурентоспособность организации, где он трудится.

     Потребность в профессиональном развитии обусловлена  необходимостью приспособиться к изменениям внешней среды, новым образцам техники и технологии, стратегии и структуре организации, задачей освоения дополнительных видов деятельности. Сегодня более 85% опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий - 45%, а продвижение на новые рынки - около 20%. И это не случайно, ибо фирмы, осуществляющие развитие сотрудников, имеют в целом вдвое более высокие показатели, чем остальные.

     Грамотно  построенное управление карьерой является фактором повышения эффективности деятельности предприятия, условием его устойчивости и жизнеспособности в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом развития.

     Конкретные  цели управления карьерой:

• формирование, развитие и рациональное использование трудового потенциала каждого работника и организации в целом;
• обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры;
• достижение взаимопонимания между фирмой и менеджером по вопросам развития и продвижения;
• создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.