Контрольная работа по "Менеджменту"

Однако альтернативы увязывания систем управления персоналом с целями организации нет, вернее альтернатива это - неэффективное использование  человеческих ресурсов, неспособность достичь организационные цели, кризис и умирание организации. Для того чтобы обеспечить требуемое соответствие организации могут использовать следующие приемы и методы:

• проводить периодические  ревизии существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации (обеспечения  требуемого организации производственного  поведения). Подобные ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития компании;

• привлекать сотрудников  службы управления человеческими ресурсами  к разработке и пересмотру стратегических краткосрочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;

обеспечить постоянное участие  высшего руководства организации  в разработке и пересмотре систем управления персоналом:

оценивать (включая материальное вознаграждение) работу отдела человеческих ресурсов по результатам работы организации (степени достижения организационных целей).

Соответствие систем управления персоналом состоянию внешней среды и культуре организации.

Внешняя среда, в которой  действует организация, находится  в постоянном движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди - настоящие и  потенциальные работники организации. Системы управления персоналом, хорошо сочетавшиеся с внешней средой пять лет назад, могут находиться в  состоянии острого конфликта  с ней сегодня. Организация должна постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса. Предвестниками грядущих перемен могут служить значительные технологические нововведения (такие как модемная связь, Интернет, мобильные телефоны), социальные и политические изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократических выборов, новое трудовое законодательство). Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию внешней среды) - увеличение текучести и абсентизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, и организации с государственными органами.

В случае реорганизации систем управления персоналом, не соответствующих  больше состоянию внешней среды, руководство организации может  столкнуться с другим конфликтом, порождаемым неприятием новых методов  организационной культурой компании. Такой конфликт может быть не менее  болезненным и разрушительным по своим последствиям. Поэтому соответствие систем управления персоналом организационной  культуре также является необходимым  условием эффективного функционирования последних. На практике организации  могут уменьшить риск конфликта  между методами управления и организационной культурой за счет:

• учета организационной  культуры на этапе создания методов  управления персоналом и использования  элементов существующей организационной  культуры в качестве основания для внедрения новых методов;

• разъяснения необходимости  и неизбежности перемен всем сотрудникам  организации (создания чувства кризисной  ситуации -"дальше так жить нельзя");

• объяснения выгод и  преимуществ, которые новые методы принесут каждому сотруднику и организации в целом;

• пробного внедрения новых  методов в одном из подразделений  организации с целью их отработки  и оценки влияния на сотрудников организации;

• целенаправленной кампании по изменению культуры организации, включающую выступления руководителей, публикации во внутриорганизационных изданиях, массовые мероприятия и т.д. Поэтому при создании систем управления персоналом руководство должно учитывать такой фактор как наличие специфической культуры организации. "Учитывать" наличие организационной культуры на практике означает построение систем управления персоналом таким образом, чтобы они использовали (усиливали) положительные (с точки зрения цепей организации) стороны этой культуры и, наоборот, нейтрализовывали черты, мешающие реализации организационных целей.

Целостность системы управления персоналом.

Задачей управления человеческими  ресурсами является формирование производственного  поведения ее сотрудников, обеспечивающего  достижение организационных целей. Как мы видели желаемое производственное поведение определяется двумя основными факторами - желанием (мотивацией) и способностью сотрудника выполнять требуемые функции. Механизм человеческой мотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять необходимые производственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом. То же самое справедливо в отношении способности сотрудника, определяемой, в первую очередь на этапе подбора и развиваемой организацией в процессе профессионального обучения, зависящей от обратной связи и вознаграждения получаемого сотрудником от организации (см. Главу 1). Поэтому целостность системы управления персоналом является важнейшим условием эффективного управления сотрудниками любой организации. Если системы отбора и развития руководителей организации ориентируют на достижение стратегических целей, углубленное знание бизнеса, широкий кругозор, умение усваивать и использовать новые знания., а системы обратной связи и вознаграждения отмечают специальные профессиональные навыки, аккуратность в выполнении индивидуальных планов, сотрудники организации получают противоречивые "сигналы" о том какое поведение оценивается организацией, что отрицательно сказывается на их производительности.

 

Организация может добиться целостности системы управления персоналом за счет:

• четкого определения  собственных целей организации  и их коммуникации всем своим сотрудникам;

• детального моделирования "идеального" производственного  поведения для всех должностей (сотрудников) организации;

• координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов;

• постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.

Участие руководства организации  в процессе управления персоналом.

Эффективное выправление  персоналом невозможно без активного  и постоянного участия высшего  руководства организации в определении  задач управления персоналом, вытекающих из целей организации, моделировании  производственного поведения, создании и внедрении систем управления персоналом, оценке их эффективности. Поскольку  люди являются наиболее важным организационным ресурсом руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии - на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно снижает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом.

 

Организация может добиться более высокой степени участия  руководителей в управлении персоналом за счет:

• эффективной коммуникации, включающей разъяснение необходимости  и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д. К сожалению довольно часто специалисты по персоналу не достаточно хорошо разбираются в специфике организации и не могут объясниться на привычном для руководителей языке;

• привлечения руководителей  к участию в "привлекательных" для них формах работы с персоналом - проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это  позволит им приобрести опыт непосредственного  участия в разработке и применении методов управления персоналом и  предоставит возможность составить  более объективное представление  об управлении персоналом вообще;

специального обучения управлению персоналом, позволяющего сформировать представление об этой функции управления организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с персоналом.

Компетентная и развивающаяся служба управление персоналом.

В идеальной организации  нет места отделу человеческих ресурсов - управление персоналом полностью  осуществляется руководителями подразделений. Однако в реальной жизни сегодня практически каждая организация нуждается во внутренней мини-организации, занимающейся исключительно этим вопросом. К службе управления человеческими ресурсами как к мини-организации можно применить все те методы управления, которые были описаны в этой книге. Мы кратко остановимся на трех аспектах, во многом определяющих эффективность работы отдела человеческих ресурсов современной организации: организации, персонале, системе оценки.

Как показывает опыт, современные  организации практически не могут  обойтись без специального подразделения, занимающегося разработкой, внедрением, контролем (оценкой), корректировкой систем управления персоналом. Название и  формы этого подразделения могут  быть различны (см. Главу 2), главной  с точки зрения эффективности  управления персоналом чертой этой мини-организации  должна являться способность постоянно  совершенствоваться, изменяться и обновляться  в соответствии с изменением потребностей (целей) организации. Более того служба управления персоналом должна изменяться в предвосхищении изменений целей  организации, в определении которых  ее представители должны играть самую активную роль.

Стержнем всякой организации  являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять так  же как сотрудниками других функций. Именно сотрудники службы человеческих ресурсов (а не структура отдела) обеспечивает функционирование и обновление систем управления персоналом организации. Среди множества качеств, которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом, в современных условиях следующие четыре играют ключевую роль.

1. знание бизнеса (сферы деятельности организации). Сотрудники отдела человеческих ресурсов должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты, видеть стратегические перспективы развития. Эти знания позволят им глубоко понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.

2. профессиональные знания и навыки в области управления персоналом. Этот тот элемент, которому, прежде всего, посвящена данная книга и который делает сотрудников отдела человеческих ресурсов тем, кто они есть - специалистами в области управления персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом - подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, компенсация сотрудникам, а так же включают знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения, коммуникации, администрации.

3. лидерство и управление переменами. Служба человеческих ресурсов играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса качествами - определить направление развития организации, сформулировать цели, выработать методы достижения этих целей и внедрить их в организацию, эффективно преодолев сопротивление переменам. Для этого специалистам в области управления персоналом нужны профессиональные навыки в области планирования, разработки и анализе альтернативных стратегий, принятия решений, эффективной коммуникации, создании рабочих групп, мотивировании сотрудников, разрешении конфликтов.

4. способность к обучению и развитию. В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для специалистов по человеческим ресурсам - управлять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, овладевшие этим искусством.

Каждой организации даже объединяющей самых квалифицированных  и мотивированных работников нужна  система оценки. Необходима такая  система измерений и отделу человеческих ресурсов. Как уже неоднократно говорилось работа этого подразделения должна оцениваться по степени достижения целей организации. Однако этот показатель нуждается в дополнении - оценке затрат на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность на уровне организации) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность управления персоналом подразделения или отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

42. Составьте план  карьерного роста для менеджера   по продажам, исходя из двух  вариантов его карьеры: А-начальник  отдела продаж; Б-начальник рекламной  службы крупной торговой компании. Примерная форма плана:

Занимаемая должность	Планируемая должность	Примерный срок вхождения в должность	Дополнительные знания, умения и  навыки, которые необходимо приобрести для получения этой должности	Возможные формы и сроки получения  дополнительных знаний. Виды обучения
Менеджер по продажам	А-начальник отдела продаж	1 год	Управление персоналом, социология, психология, стратегический менеджмент, бизнес-планирование.	Очная форма в течении 0.5 года. Курсы по перечисленным предметам. Стажировка 0.5 года
Менеджер по продажам	Б-начальник рекламной  службы	1 год	Управление персоналом, социология, психология, рекламный бизнес.	Очная форма в течении 1.5 года. В институте по подготовке менеджеров по рекламе.