Контрольная работа по дисциплине: «Менеджмент»

     Методы  управления функциональными подсистемами в решающей степени обусловлены  структурой управляемого объекта (системы), в которой существует функциональное разделение управленческого труда по таким видам работ, как производство, финансы, персонал, маркетинг, инновации и т.д. В частности, в процессе управления производственной деятельностью управляемого объекта применяются такие методы, как диагностика трудовых, финансовых, материальных и иных ресурсов данной системы (организации), динамики их развития и использования, возможных сценариев их изменения в ближайшем и более отдаленном будущем.

     Методы  выполнения функций управления органично  связаны с решением задач, стоящих перед управляющей подсистемой в процессе воздействия ее на эффективность деятельности управляемой подсистемы на пути движения ее к намеченной цели. К их числу принадлежат специфические способы планирования, организации, координации, контроля и мотивации деятельности.

     Для эффективности управления особенно важна системная методология, которая связана с применением методов системного подхода к организации управленческой деятельности.

     Основная  задача создания систем мотивации заключается  в том, чтобы выработать и закрепить необходимое производственное поведение сотрудников. Можно выделить два направления решения этой задачи.

     Воздействие на существующие потребности сотрудников  и их удовлетворение. Для этого необходимо выявить структуру потребностей сотрудников и на основании полученной информации построить систему стимулирования. Так как каждый человек индивидуален, то любые изменения в кадровом составе потребуют изменения ("подстройки") системы стимулирования. Именно поэтому создаваемая система должна отвечать принципам гибкости и адаптивности.

     Создание  тех потребностей, которые могут  быть удовлетворены в рамках существующей системы. В этом случае доминирующую роль в мотивационном процессе будут играть философия организации, организационная культура и др. элементы внутренней среды предприятия, имеющие идеологическую, воспитательную направленность. Формируется система, среда, которая воздействует на мотивационную структуру человека, формирует мировоззрение, делает его членом коллектива, команды, формирует командный дух. Создается долгосрочная мотивационная основа для стратегического управления организацией.

     Создание  оптимальной системы мотивации  предполагает применение обоих направлений с учетом конкретной ситуации, сложившейся на предприятии. Так, для получения результата в краткосрочном периоде акцент смещается в сторону первого направления, т. е. оперативного воздействия на существующие потребности с использованием различных методов мотивации. Решение проблем создания и удержания долгосрочного конкурентного преимущества потребует особого внимания ко второму направлению, а именно, созданию корпоративной философии, культуры как основополагающего мотивационного фактора, объединяющего и направляющего усилия всех для достижения корпоративных целей.

     Сформулируем основные принципы проектирования системы мотивации (СМ) труда:

• Соответствие корпоративной стратегии (миссия, корпоративные цели, стратегия). СМ должна формировать и поддерживать то производственное поведение, которое способствует реализации заявленной стратегии.
• Гибкость при использовании различных методов мотивации и видов стимулирования, способность к изменениям.
• Принцип адаптивности предполагает приспособление системы к динамичной и непредсказуемой внешней среде.
• Комплексность. Проблема мотивации должна решаться всесторонне, с учетом многофакторности проблемы. Принцип комплексности предполагает, что методы мотивации должны развиваться по совокупности направлений, охватывая не только отдельных работников или малые группы, но и всех сотрудников предприятия как членов единого коллектива.
• Системность. Принцип системности предполагает взаимное согласование, увязку, устранение противоречий между различными направлениями, методами, элементами СМ. В результате должна быть создана такая СМ, которая способствует эффективному функционированию всей системы (организации).
• Ясность СМ предполагает, что сотрудникам понятны критерии оценки труда и система вознаграждения за полученные результаты. Четко оговорены и промежуточные результаты в тех случаях, когда конечный результат может быть получен в отдаленной перспективе.
• Эффективность СМ. В качестве основного результата функционирования системы мотивации можно выделить увеличение степени удовлетворенности, которая привела к активизации деятельности сотрудников в направлении достижения корпоративных целей.

     Персонал  – это совокупность работников организации. Он является важнейшим ресурсом, обеспечивающим устойчивое положение и развитие организации.

     Работники предприятий, исходя из своей роли в процессе производства, выполняют различные функции. С этой точки зрения всех работающих на предприятии можно разделить на две больших группы:

     1) промышленно-производственный персонал (ППП);

     2) непроизводственный персонал.

     Ведущее место занимает первая группа, она  наиболее многочисленна. Работники, входящие в состав ППП, принимают прямое или косвенное участие в процессе производства, начиная от проектирования и заканчивая реализацией выпускаемой продукции. Они выполняют всю совокупность производственных функций.

     Непроизводственный  персонал представлен работниками, которые не принимают участия в выпуске продукции. Их целевая установка – обеспечение и обслуживание коллектива предприятия.

     Основой системы управления персоналом предприятия  является механизм управления, включающий в себя принципы, функции, методы управления и стиль руководства.

     Основными принципами управления персоналом могут  быть названы:

     1. Принцип подбора кадров по  личным и деловым качествам.

     2. Принцип преемственности персонала  на основе сочетания в коллективах опытных и молодых работников.

     3. Принцип профессионального и  должностного продвижения кадров  на основе:

     – обеспечения условий для постоянного  повышения их деловой и профессиональной квалификации;

     – использования обоснованных критериев  оценки деятельности работников.

     4. Принцип открытого соревнования, согласно которому организация, стремящаяся к росту своего кадрового потенциала, должна поощрять открытое соревнование между работниками, стремящимися занять руководящие посты.

     5. Принцип сочетания доверия к  кадрам с проверкой исполнения.

     6. Принцип демократизации работы  с кадрами.

     7. Принцип системности работы с  кадрами.

     8. Принцип адаптивности к условиям  современного хозяйственного механизма.

     Отбор кандидатов на вакантные должности  занимает в механизме управления персоналом особое место.

     Естественным  при отборе является сравнение кандидатов с сотрудниками организации. С этой точки зрения возможна следующая классификация претендентов:

     1) исключительный, который по совокупности  своих деловых качеств сопоставим с лучшими сотрудниками организации;

     2) сильный, который по своим деловым  качествам сопоставим с большинством  сотрудников организации;

     3) слабый, который по своим качествам  не превосходит сотрудников организации  и которого лучше не брать  на работу.

     В настоящее время сформировались два подхода к проведению отбора, осуществляемые после ознакомления с документами кандидатов, их устными и письменными рекомендациями:

     1) собеседование (или интервью), являющееся  наиболее распространенным и дешевым методом отбора кадров, но его результаты во многом зависят от знаний и умений сотрудников, проводящих собеседование, т.е. здесь велика роль субъективного фактора;

     2) испытания, которые помогают предсказать,  сколь эффективно будущий сотрудник сможет осуществлять профессиональную деятельность.

     Оценка  трудовой деятельности персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик личности (характера, способностей, навыков, мотивации) требованиям исполняемой организационной роли. Такая оценка включает:

     – текущий контроль за результатами деятельности;

     – проведение различных аттестационных мероприятий;

     – анализ результатов текущего контроля и аттестаций;

     – доведение результатов текущего контроля и аттестаций до сотрудников.

     Основной  целью оценки и анализа трудовой деятельности является получение объективной информации о результатах работы сотрудников, о требуемых усилиях для достижения этих результатов, об удовлетворенности работников условиями труда и получаемыми вознаграждениями.

     Оценку  претендента можно проводить различными методами, которые объединяются в три группы:

     - прогностический метод, когда  широко используются анкетные  данные; письменные или устные характеристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты;

     - практический метод, когда проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы (для этого используется техника пробных перемещений);

     - имитационный метод, когда претенденту  предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации).

     В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств  личности. В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет  зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам.

     Типичный  процесс принятия решения по отбору персонала:

     1. Отбор кандидатов на занятие  должности.

     2. Предварительная отборочная беседа.

     3. Заполнение бланка заявления  и анкеты претендента на должность.

     4. Беседа по найму.

     5. Тестирование.

     6. Проверка рекомендаций и послужного  списка.

     7. Медицинский осмотр.

     8. Принятие предложения о приеме.

     Процедура оценки и выявления из ряда кандидатов одного, получившего наивысшую оценку и согласие руководителя подразделения быть принятым на работу в организацию, завершается заключением трудового соглашения (контракта), которому придается особое значение.

     Профессиональная  деятельность рассматривается как  способ социально-экономического и духовного взаимодействия индивидуума и трудового коллектива. Это связано с тем, что одним из основополагающих признаков профессиональной деятельности является ее социально-экономический характер, обусловленный, с одной стороны, развитием экономических отношений, а с другой — развитием личности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Ситуационное  задание.

     Вы  работаете с недавнего  времени начальником  большого цеха. Проходя  по цеху в свой кабинет, вы видите на площадке нескольких рабочих, оживленно беседующих между собой. Проходя через 20 минут в цех, вы вновь наблюдаете ту же картину. Как вы будете действовать?

1. Потребую прекратить разговор. Предупрежу о недопустимости такого поведения.
2. Пройду мимо беседующих рабочих, а затем вызову мастера и выражу ему свое недовольство.
3. Подойду к рабочим и запишу их фамилии, объявлю по цеху замечание в приказе. Предупрежу о более строгом наказании при повторном нарушении трудовой дисциплины.
4. Сделаю рабочим замечание и предложу немедленно вернуться на рабочие места.
5. Подойду к беседующим и постараюсь выяснить, о чем они говорят, какой работой занята их бригада, какова загрузка в данный момент. Вызову мастера для выяснения положения с работой в бригаде и только после этого буду принимать решение.