Контрольная работа по "Деловому этикету"

1. Виды совещаний по целям  и методам проведения. Отличие  современных деловых совещаний  от совещаний, проводимых в  условиях административно- командной  системы.

Деловое совещание - элемент управленческой деятельности руководителя, наиболее распространенная форма управления, позволяющая использовать коллективный разум, знания и опыт специалистов для решения сложных проблем, организовать обмен информацией  между отдельными работниками и  структурными подразделениями и  оперативно доводить конкретные задачи до непосредственных исполнителей.

Собрания и совещания, представляют собой способ коллективного  обмена информацией, заканчивающийся  принятием конкретных решений. Они  различаются:

- кругом участников (на совещаниях присутствуют специалисты,

ответственные или  заинтересованные лица, а на собраниях - весь персонал);

- характером обсуждаемых  проблем (на совещаниях рассматриваются

текущие конкретные вопросы, а на собраниях -- более общие,

накопившиеся за определенный период времени);

- целью (совещания  имеют оперативный характер и  призваны вносить 

коррективы в  совершенствование текущей деятельности; на собраниях 

прежде всего подводятся итоги и определяются планы на будущее).

По целям проведения выделяют следующие типы совещаний:

- ознакомительное  (выдача заданий, повышение квалификации);

- информационное (обобщение  сведений, изучение точек зрения);

- разъяснительное  (убеждение сотрудников в чем-то);

- проблемное (коллективный поиск решения вопроса);

- инструктивное  (доведение до сведения необходимой  информации и

объяснение способа  действий);

- оперативное (получение  текущих сведений о состоянии  дел и преодолении 

узких мест);

- координационное  (обеспечение взаимодействия подразделений).

По методам проведения можно выделить следующие совещания:

- групповое интервью, как метод изучения мнений  членов группы по

конкретному вопросу;

- брейнсторминг (мозговой штурм), как метод продуцирования новых идей;

- групповое принятия решений с целью разрешения проблемной ситуации и

выработки определенных решений;

- групповое обсуждение  отдельного случая (особая, нестандартная  ситуация)

- групповая дискуссия.

2. Правила подготовки к проведению  делового совещания.

Начинать подготовку необходимо с определения целей  совещания. Это может быть информация, определения проблемы, новые идеи, определения направления действий, определение ответственности или  комбинация этих факторов. Ориентируясь на специфические цели, определите, кого вы попросите придти на совещание и как вы его проведете.

Пригласите на совещание  людей, которые:

- принимают ключевые решения по вопросам, которые будут затронуты на

совещании;

- могут быть полезны; будут принимать участие в решении вопросов,

которые будут затронуты  во время совещания;

- по роду своей деятельности должны познакомиться с информацией,

которую вы предоставите во время совещания;

- будут исполнять принятые решения.

Приглашайте на совещание  только тех людей, которые помогут  вам достичь поставленных целей, при этом убедитесь, что вы обеспечили разные точки зрения. Вы можете повысить свои шансы на успех, пригласив ключевых игроков. Для этого пригласите их лично или назначьте время  совещания, ориентируясь на их расписание. Предоставьте им активную роль в совещании  или подчеркните важность того, что  они его посетили. Только отделив  настоящие сдерживающие факторы  от потенциальных опасностей, вы сможете  правильно направить свою команду. Для групп более четырех человек  уровень структуры должен быть выше. Если вы хотите, чтобы каждый принял участие в этом процессе, разбейте большое совещание на подгруппы  в определенные сегменты времени. Если возможно, выработайте повестку дня  до совещания. Используйте для этого  следующий список:

- конечная цель совещания;

- желаемый исход;

- дата, время и место совещания;

- кто созывает совещание;

- какая команда будет созвана, имена участников;

- роли участников;

- есть ли что-то необычное в формате встречи;

- есть ли участники со стороны, их имена и роли;

- человек ответственный за распределение времени и соблюдении пунктов

повестки дня;

- продолжительность совещания;

- необходимая подготовка.

Включайте только те пункты дискуссии, которые действительно  могут быть рассмотрены в указанный  период времени. Лучше недооценить, чем переоценить количество вопросов, которые может рассмотреть группа. Так же старайтесь расставить пункты дня в такой последовательности, чтобы обеспечить движение совещанию. Вопросы должны вытекать один из другого. Отделяйте обмен информацией  от принятия решений и решения  проблем. Начинайте с более легких вопросов, затем переходите к сложным, но не избегайте трудных вопросов. Будьте осторожны, чтобы времени хватило на наиболее важные вопросы. Во время долгих совещаний старайтесь рассмотреть трудные вопросы, пока участники не устали. Разбивайте трудные вопросы на части.

Как долго должно продолжаться совещание? Это зависит  от целей и повестки дня. Максимальна  длительность проблемного совещания  с насыщенной повесткой - 1,5 - 2 часа, а обсуждения сложного вопроса в  его рамках - 40 - 45 минут.

Ограничение продолжительности  такого рода мероприятий, за исключением  чрезвычайных случаев, обусловлено  тем, что через 30 - 40 минут работы у их участников начинает ослабевать внимание. Через 70 - 80 минут появляется физическая усталость. Через 80 - 90 минут  развивается “отрицательная активность” - начинаются разговоры и занятие  посторонними делами. Через 2 часа непрерывной  работы люди готовы на все, чтобы побыстрее, разойтись. В то же время через 30 - 40 минут отвлечения внимание вновь автоматически включается.

На практике лучше  решить за одно совещание больше вопросов, так как в совокупности на это  уйдет меньше времени, обеспечивается четкий ритм работы, люди меньше отвлекаются  от темы. Цели совещания также помогают определить помещение и обстановка. Спросите себя:

- Какого размера должна быть комната и какое оборудование вам необходимо, для достижения ваших целей? Например, вы хотите провести свободный обмен информацией в неофициальной обстановке и для этого вам необходима соответствующая мебель.

- Какое оборудование -- телефоны, проекторы, доски и так далее вам необходимы? Когда вы готовитесь к совещанию, убедитесь, что вы распределили роли и обязанности. Один человек может исполнять несколько ролей в процессе совещания, Основные роли: лидер -- он может вести или не вести совещание, но он определит его цель, возникшие затруднения и область полномочий, а так же возьмет на себя обязанность по подведению итогов. Посредник проводит дискуссию - стадии определения проблемы и принятия решения. Может взять на себя ответственность за материально-техническое обеспечение до и после совещания. Секретарь определяет ключевые моменты, идеи и решения, которые являются результатом совещания. Так же делает записи во время проведения совещания и после него.

Ассистенты - участники, активно выдвигающие идеи и не дающие дискуссии свернуть с верного  пути. Эксперт выступает в этом качестве, если необходимо. Если это  не постоянный член команды, он может  не принимать участия в других аспектах совещания.

К слову об экспертах. Определите их роль и четко дайте  им понять, чего вы от них ждете. Предупредите их, что в остальных аспектах совещания  они могут не участвовать.

После того, как  вы определили цель совещания, и кто  будет приглашен, подумайте о  помещении и длительности совещания, распределите роли, обязанности и  разработайте повестку дня. Решение, принятое лидером - это наиболее эффективный  способ в ограниченных временных  рамках.

Примером может  служить лидер, объявляющий решение  и закрывающий совещание. Важно, чтобы все участники слышали, что их мнения услышаны.

Если время позволяет  проконсультироваться с остальными, лидер может рассмотреть индивидуальные мнения -- наиболее приемлемый способ, если требуется мнение эксперта или избранные представляют мнения акционеров. Также лидер может созвать совещание для сбора мнений -- рекомендуется, когда решение является важным для многих людей, когда есть возможность создать совместную деятельность, и общую основу для выполнения.

3. Ведение делового совещания.

Объявите, что совещание начнется в 14:00, и оно начнется не раньше 14:10. Назначьте заседание на 10:13, и  служащие поймут вас буквально. Сирил Норткот Паркинсон

Начинать совещание  нужно точно вовремя и сразу  согласовать с участниками правила  совместной работы, например, регламент  выступлений или порядок принятия решений. После чего одному из участников следует поручить ведение протокола. Психологи предлагают перед открытием  совещания приготовить 2-3 комплимента  участникам. При этом они ссылаются  на так называемый «закон края»: начало делового разговора создает фон  для основной части, или установку, а концовка разговора оставляет  в памяти отношение к этому  разговору. Удачно и такое начало, когда секретарь напоминает присутствующим, какие решения были приняты на предыдущем совещании, какие их них  еще не выполнены, хотя сроки истекли, и кто персонально за это отвечает. Такое начало сразу настраивает  присутствующих на деловой лад и  дисциплинирует. Ведущему совещания  следует владеть техникой вступительного слова, которое занимает обычно 3-4 минуты. За это время ведущий должен сообщить:

-- цель совещания;

-- повестку дня;

-- возможные решения  и условия их принятия;

-- порядок ведения  и оформления протокола.

Затем следует решить, в какой последовательности будут  обсуждаться вопросы повестки дня. Обычно считают, что они должны быть рассмотрены по степени своей  важности и сложности. Этот подход считается  наиболее целесообразным. Однако психологи  утверждают, что первым следует обсуждать  вопрос интересный и недискуссионный. На него, как правило, уходит немного  времени, но при этом у участников совещания возникает благоприятный  психологический настрой: успешно  покончив с одним вопросом, они  готовы также быстро и эффективно решить остальные.

Ведущий совещания  обычно выбирает один из двух основных стилей его ведения: дипломатический  или авторитарный. Дипломатический  стиль предполагает учет мнения всех участников совещания. При этом неизбежны  компромиссы. Присутствующие на совещании  убеждаются, что есть и их вклад  в принятие решения, что их сотрудничество вам как руководителю небезразлично. При авторитарном стиле руководства  некоторые участники стремятся  «протащить» свои проекты, действуют  напористо. Партнерам на совещании  редко выпадает возможность высказаться. При таком ведении совещания  руководитель уверенно держит бразды правления в своих руках, подает множество предложений, сообщает новую  информацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений, не добивается общего согласия, не ищет поддержки, необходимой для реализации решений.

Выбор способа поведения  зависит от поставленных целей, а  также от конкретной ситуации, в  которой вы будете проводить то или  иное совещание. Дипломатия в общении  здесь уместна в следующих  случаях:

- когда достаточно  времени, чтобы обсудить все  доводы;

- решение будет  успешно внедрено только тогда,  когда его признают все

участники обсуждения;

- участники совещания  понимают проблему и знают  варианты ее

разрешения;

- возникли большие  разногласия, и необходимо убедить  несогласных в

правильности принимаемого решения.

Авторитарное поведение  допустимо, если по каким-либо причинам нельзя обратиться к помощи партнеров. Это бывает в том случае, если необходимо как можно быстрее  принять решение. Психологи утверждают, что оба стиля поведения -- дипломатический и авторитарный -- могут приводить к успеху. Однако авторитарное ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если его участникам придется работать и дальше. Поэтому есть смысл подробно рассмотреть лишь дипломатический стиль ведения делового совещания как предпочтительный в новых условиях, когда административно-командная система осталась в прошлом.

Одна из основных задач менеджера, ведущего деловое  совещание в своей группе в  демократическом стиле, -- привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс ее решения. Как утверждает известный американский психолог Алан Е. Айви, чьи рекомендации приводятся ниже, ведущий совещание менеджер должен прежде всего выяснить: 1) каковы факты? и 2) как их оценивают присутствующие? Конечно, у менеджера должна быть своя точка зрения на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, а иначе не понять, правы они или нет в своем понимании проблемы. Если верна чужая точка зрения, менеджер может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы или пропускают что-то существенное, менеджер может сообщить недостающие факты. В любом случае всегда важно знать, что думают и что могут сделать другие люди. Факты и то, как присутствующие на совещании специалисты их оценивают--вот основа для принятия решения. Легче и быстрее получить необходимые для этого данные через правильно поставленные вопросы. С помощью таких вопросов можно успешно передать свои мысли и построить цепочку умозаключений, приводящую к нужным выводам.

Вопросы -- прекрасный инструмент для того, чтобы направить совещание в желательное для вас русло. Все разнообразие вопросов, применяемых в процессе любого делового совещания, можно разделить на два типа: закрытые и открытые вопросы.

Закрытые вопросы -- это наводящие вопросы, на которые можно ответить очень коротко. Чаще всего на них отвечают «да» или «нет». Ответы могут быть «правильные» и «неправильные». Это определяет ведущий совещания. Слишком часто применять закрытые вопросы нецелесообразно: некоторые сотрудники любят отвечать так, как мы от них ожидаем. Но ведущий совещание менеджер может поставить вопрос очень узко, чтобы не пропустить какой-то важный аспект проблемы. Легче и быстрее получить необходимые данные через вопросы открытого типа. Используя открытые вопросы «что» и «как», вы получите полную картину того как говорящий воспринимает ситуацию. Они позволяют приглашенным высказывать свои точки зрения на обсуждаемую ситуацию. Опрашивая других и добавляя собственный опыт, вы сможете систематизировать проблему. Прежде чем действовать, необходимо понять, что человек чувствует и думает и почему именно так, а не иначе. Причины также важны для принятия решения, а они узнаются через классический вопрос «почему?» Задавая вопрос «почему?», мы подталкиваем, заставляем присутствующих искать ближние или отдаленные причины ситуации. Но из-за принудительного характера этого вопроса не следует слишком часто им пользоваться.