Контрольна робота з "Стратегічний менеджмент"

     неможливості  використання наявних ресурсів підприємства на більш широкому сегменті;

     наявності значних відмінностей у розмірах, темпах зростання, прибутковості інтенсивності  впливу п’яти конкурентних сил (за М. Портером), що робить одні сегменти більш  привабливими, ніж інші.

     Стратегія фокусування пов’язана з наявністю  певних ризиків у її застосуванні:

     1) можливість  у багатьох підприємств галузі, що обслуговують ринок загалом,  знайти ефективні засоби конкуренції  в тому самому сегменті, на  який націлене підприємство;

     2) більша  залежність підприємства від  прихильностей та зміни потреб  споживачів (див. коментарі до  моделі конкурентної боротьби  К. Омаї);

     3) «пересегментація»  ринку, коли підприємство може  втратити свій сегмент за рахунок  появи нових конкурентів, товарів,  зміни в потребах тощо.

     4) запровадження  винаходу (інновації), що дає змогу  задовольнити потреби сегмента  іншим способом.

      
Види стратегій залежно від  позицій підприємств у галузі

     Розробка  загальних та загальноконкурентних стратегій націлена на зміни в  позиції підприємства в галузі. Треба  розрізняти позиції, що є в галузі (щодо інших галузей, її характеристики) та можливості (шанси), які має те чи інше підприємство в галузі. Галузь складається з певної кількості  підприємств, серед яких є «перші», лідери та «останні».

     Кожне підприємство намагається зайняти  міцну конкурентну позицію на ринку, деякі бажають стати лідерами на ринку, а відтак мати певні переваги над іншими підприємствами галузі.

     Лідирування формується зі складного комплексу  причин. Так, велике значення для зайняття лідируючої позиції має, наприклад, час початку стратегічних дій. «Перші»  в галузі мають змогу здобути  в галузі великі переваги, коли вчасно розробляють і застосовують стратегії, що адекватно реагують на нові шанси  та загрози, які відкриває зовнішнє середовище.

     Додаткові витрати на стратегічні дії у  «перших» відшкодовуються за рахунок:

     покращення  іміджу та репутації у споживачів як підприємства, що піклується насамперед про їхні потреби;

     абсолютної  або відносної переваги над іншими фірмами щодо цін і загальної  вартості укладених раніш договорів  на постачання корисних копалин, матеріалів і сировини, нових технологій, на використання каналів збуту та щодо якості продажу тощо, які дають  змогу реалізувати нові шанси  або пом’якшити вплив загроз;

     більш тривалої роботи зі споживачем, який використовує товари фірмивиробника; за цих умов формуються лояльність і прихильність покупців до продуктів цієї фірми, а  у фірми — можливість більшої  пристосованості до споживача;

     використання  ліцензій та патентів, які не дають  змоги (або ускладнюють) копіювати  продукцію підприємства.

     Запізнення  з реалізацією зазначених переваг  іноді призводить до наслідків, які  неможливо подолати. Це зумовлює переваги позиції «тих, хто йде за лідером». За таких умов дуже важливо є визначити  терміни та часові характеристики як окремих стратегій, так і всього стратегічного набору.

     Лідери  мають не лише переваги від своєї  позиції на ринку, а й певні  втрати, оскільки їхні стратегії та діяльність пов’язані з більшим  ризиком в умовах, коли:

     технологічні  зміни в галузі, що зумовлюють конкурентоспроможність підприємства, відбуваються швидше, ніж  це потрібно для повернення інвестицій (особливо тоді, коли перевага, що зробила  підприємство лідером, має суто технологічний  характер: конструкція продукту, методи обробки, що створюють унікальні  властивості продукту тощо);

     галузь  розвивається дуже високими темпами  за умов коли «knowhow», які використовувались  на попередній фазі циклу, швидко та легко  замінюються новими розробками на наступних  фазах.

     Лідирування є об’єктом аналізу всіх відомих  спеціалістів зі стратегічного управління. Так, консультаційна фірма BZB, що входить  до складу групи «Скандстрат», визначає лідера на основі «аналізу прихильності», який здійснюється за допомогою відповідної  матриці.

     Ринковий  лідер розміщується в квадранті A, оскільки в нього поєднується  широке проникнення на ринок та велика прихильність споживачів. Потенційний  лідер — це фірма, що має «своїх»  клієнтів, які хочуть купувати більше, що створює для підприємства привабливу перспективу. На менш привабливій позиції  перебуває ведений (В), який є серйозним конкурентом у проникненні на ринок, але в нього мало прихильників, і С — маловідома компанія «новачок», якій треба багато працювати, щоб покращити свою конкурентну позицію та завоювати прихильність споживачів.

      
 
Рис.4. Матриця «аналізу прихильності» (за BZB) 

     Залежно від конкурентної позиції підприємства обирають ту чи іншу лінію поведінки, що знаходить вираження в орієнтації стратегічного набору, повертаючи нас  до джерел стратегії — військової практики. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  використаноъ лытератури

1. Цивільний кодекс України від 16.01.2003 р.//www.nau.kiev.ua
2. Господарський кодекс України. – Х.: “Одисей”, 2003. – 248 с.
3. Закон України “Про господарські товариства” від 19.09.1991 р.
4. Ігнатьєва І.А. Стратегічний менеджмент: Каравела, 2008. – 480 с.
5. ТарановськаН.,НапораО. Стратегічний менеджмент:практикум. Нвчальний посібник. - Тернопіль :Карт-Бланш, К. :Кондор, 2008. – 287с.
6. Довгань Л.Є., Каракай Ю.В., Артеменко Л.П. Стратегічне управління: Навчальний посібник. – К. : Центр учбової літератури, 2009. – 440 с.
7. Мартиненко М.М., Ігнатьєва І.А. Стратегічний менеджмент. – К.: «Каравела», 2006. – 384 с.
8. Василенко В.А., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління. Навчальний посібник. – К.: ЦУЛ, 2003. – 396 с.
9. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент. – К.: ЕксОб, 2001. – 558 с.
10. Шершньова З.Є. Стратегічне управління. Підручник. – К.: КНЕУ, 2004.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Варіант 2

Ситуація 

ВИКОРИСТАННЯ  МЕТОДУ АНАЛІЗУ ІЄРАРХІЙ (МАІ) ПРИ ОБҐРУНТУВАННІ РЕСУРСНОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПІДПРИЄМСТВА 

     Підприємству  потрібно визначитися з постачальниками  сировини із пункту О та пункту Б. Фактори, що впливають на вибір постачальника, є такі: 1) ціна на сировину (А1); 2) умови  поставок (А2); 3) порядність постачальника (А3); 4) умови оплати (А4).

Відомі результати попарних порівнянь чинників, що впливають  на результати прийняття рішення (табл. 1), та варіанти попарних порівнянь постачальників (табл. 2).

     Таблиця 1

 

     Таблиця 2

 

Завдання:

1. Використовуючи метод аналізу ієрархій, дайте рекомендації щодо вибору постачальника підприємством.
2. У кінці розрахунків зробіть обґрунтовані висновки.
3. 3. СУТЬ МЕТОДУ АНАЛІЗУ ІЄРАРХІЙ (МАІ)
4. Цей метод отримує все більше поширення в логістиці, коли мова йде про вибір постачальників, перевізників, різних схем товароруху, ділянок під склад і т. д. При його використанні прийняття рішення засноване на оцінці великої, далеко не завжди однозначної інформації.

 
 

Таблиця 3. Оцінка вагомості  факторів

 

      Після попарної оцінки факторів розраховується добуток значень їх оцінки по рядках, а потім з отриманого значення витягується корінь тій мірі, яка кількість факторів оцінюється. Вагомість фактора визначається діленням значення, отриманого витяганням кореня, на суму цих значень за всіма чинниками. У результаті сума вагомості всіх факторів повинна дорівнювати одиниці.

      Для контролю правильності порівняння факторів розраховується показник узгодженості (ПС) як сума творів суми значень оцінки фактора в рядку і в стовпці по кожному фактору. Потім розраховується індекс узгодженості (ІС) як частка від ділення різниці ПС та кількості факторів на різницю кількості факторів і одиниці.

      Далі розраховується відношення узгодженості (ОС) як частка від ділення ІС на випадковий індекс (СІ). ОС повинна бути менше 0,1, у противному випадку необхідно перевірити правильність оцінки факторів. СІ залежить від кількості факторів і вибирається з таблиці 4. 
 

Таблиця 4. Значення індексу випадкового

 

      Наприклад, для оцінки значущості факторів показники візьмуть наступні значення: 

      ПС = 2.25 x 0,48 + 7.5 x 0,15 + 5.0 x 0,18 + 4.8 x 0,19 = 4.017;

      ИС = (4.017 – 4/(4– 1) = 0,051;

      ОС = 0,051/0.9 = 0,06. 

      Висновок: так як ОС <0,1, то оцінки не мають значних суперечностей і можуть бути прийняті для подальших розрахунків.

      Розраховуємо оцінку постачальника по кожному фактору (див. таблиці 5.6.7.8), використовуючи дані таблиці 3. Це робиться точно так само, як при оцінці вагомості факторів. Тобто розраховується добуток значень оцінки постачальників по рядках, а потім з отриманого значення витягується корінь тій мірі, яка кількість постачальників оцінюється.