Контрольна робота з "Стратегічний менеджмент"

 
 

Стратегія «лідирування на основі зниження витрат цін» 

     Низька  собівартість продукції є основою  для відповідного (нижчого за середній рівень) рівня цін. Ідеться про  відносно низьку собівартість порівняно  з конкурентами і означає орієнтацію на завоювання більшої частки ринку, тобто наступальну стратегію .

     Ця  стратегія базується на оптимізації  всіх частин виробничоуправлінської системи: виробничих потужностей, які використовують технологічні переваги великомасштабного  виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу  тощо, тобто орієнтуванні на високий  рівень показників ефективності виробництва. З іншого боку, це стратегія повинна  знижувати інші показники конкурентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, швидкій доставці продукції покупцям і відповідному рівню сервісу, надійності та технічній взаємодоповненості до раніше виготовлених частин тощо.

     Перевагами  стратегії, що розглядається, є:

     для конкурентів — у підприємства з найменшими витратами краща  конкурентна позиція на ринках, де домінує цінова конкуренція. Перебуваючи  в захищеній від цінових баталій  позиції лідера, підприємство має  змогу розширювати свою частку ринку  за рахунок низьких цін і отримувати вищий чи рівний маржинальному по галузі прибуток;

     для споживачів — відносно низькі ціни лідера спонукають до купівлі його продукції, відшкодовуючи витрати  на виробництво та забезпечуючи маржинальний прибуток для подальшого розвитку фірми. У цьому наочно проявляється реакція  спільного інтересу покупця та виробника. При обмеженості ринкового попиту частина найдорожчих товарів  лишається нереалізованою.

     для постачальників — більша частка ринку  дає змогу «перебирати на себе»  великі обсяги поставок сировини, матеріалів тощо для певної галузі. Це допомагає  справлятися (на основі переговорів  і вертикальної інтеграції різних типів) зі зростанням цін на купівлю ресурсів. В іншому випадку вплив високих  цін на матеріали може звести нанівець зусилля, спрямовані на зниження витрат, або залишити підприємство в ізоляції від постачальників, через рівень цін, які воно готове сплачувати за сировину та матеріали;

     для підприємств, які потенційно можуть увійти в галузь — лідерська позиція  означає лише місце підприємства в галузі й безпосередньо не впливає  на рішення про входження всіх інших підприємств у галузь. Однак ця позиція є орієнтиром для фірм, що говорить про той рівень витрат, якого треба досягти, щоб успішно конкурувати на даному ринку. Для лідера можливість подальшого зниження витрат і цін є своєрідним запасом міцності в боротьбі з новими конкурентами;

     для товарівзамінників (субститутів) —  лідери щодо зниження витрат (цін) мають  переваги порівняно з конкурентами при проникненні на ринок галузі привабливих за ціною субститутів, оскільки їхні товари є найбільш конкурентоспроможними  за ціною.

     Лідери  на основі зниження витрат (цін) виготовляють товари еластичні за ціною, забезпечують різний вплив на всі п’ять конкурентних сил за Портером (відповідно до його «моделі галузевої конкуренції» розд. 2. 3) і спроможні формувати  на ринку та в галузі нижню межу цін і витрат.

     Лідерство на основі зниження витрат (цін) найбільш доцільне, коли:

     попит є еластичним за ціною;

     у галузі є товарний тип виробництва, продукт  відносно стандартизований і піддається ефективному вдосконаленню;

     є невелика кількість способів досягнення продуктивної диференціації відповідно до вимог  споживачів;

     більшість покупців схильні використовувати  товар звичними способами;

     покупці несуть незначні додаткові витрати  в разі зміни продавця; 
найбільш уперті покупці роблять покупку за найкращою ціною.

     Лідирування за допомогою низьких цін / витрат пов’язане водночас з певними  ризиками:

     1) ризик  «технологічного прориву» зводить  нанівець попередні інвестиції  в удосконалення звичних виробничих  процесів і виграш в ефективності;

     2) ризик  зменшення еластичності товару  за ціною на основі зростання  вимог до якості товарів та  інших нецінових факторів;

     3) поява  товарів з іншими, більш привабливими  якостями для задоволення тих  самих потреб.

     4) насичення  ринку в разі зміни потреб.

Стратегія диференціації

     За  своїм змістом диференціація  може бути різною за розмахом, глибиною та формами. Наприклад, диференціація  може проявлятися:

     у специфічних  характеристиках товару (газові плити  з витяжками, з автоматичними  гасителями тощо):

     різноманітні  послуги, що надаються після продажу (фірменне обслуговання, індивідуальні  майстри тощо);

     забезпечення  запасними частинами (додаткові  комплекти при продажу, доставка необхідних запчастин в обумовлений  термін і т.ін.);

     інженерний  дизайн і виготовлення за замовленням (автомобілі, меблі тощо);

     широкий спектр моделей, розмірів, цін тощо (годинники, алкогольні напої);

     надійність  і небезпечність (залежно від  вимог груп споживачів і товарів);

     технологічне  лідирування в методах виготовлення, якість і екологічність виробництва  та споживання (в тому числі, відповідність  стандартам ISO);

     завершена товарна лінія та всі види послуг (від попереднього замовлення, оплати, виробництва, обслуговування і т.ін.);

     унікальність  виробів за стилем, модою (марка, ім’я виробника, продавця тощо).

     Перевагами  диференціації є:

     для конкурентів — підприємство має  переваги, оскільки захищене (ізольоване) від стратегій суперників наявністю  торгових знаків, марок або відомого імені виробника;

     для споживачів — зорієнтована на задоволення  певних потреб продукція високої  якості підвищує лояльність покупців до конкурентного виробника, створюючи  труднощі для альтернативних продавців  у боротьбі за їхню прихильність. Якість товарів дає змогу встановлювати  вищі ціни, оскільки споживачі готові їх сприйняти;

     для постачальників — високі ціни кінцевої продукції дають змогу отримувати вигідний маржинальний прибуток і встановлювати  зв’язки із сильними постачальниками, обираючи їх за критеріями поставок високої  якості. Це посилює економічну позицію  виробника, особливо в умовах обмеженого обсягу будьяких видів сировини, матеріалів і комплектуючих; 
для підприємств, які потенційно можуть увійти у галузь, — лідерство у диференціації.

     Лідерство у диференціації продукції найбільш прийнятне, якщо:

     існує багато способів диференціації продукту (послуги);

     різноманіття  продукції (послуг) сприймається споживачами  як цінність;

     є можливість використання товару (послуги) різними  способами і це відбиває потребу  покупців;

     стратегія диференціації використовується небагатьма підприємствами галузі;

     підприємство  може запропонувати дещо таке, з  чим не працюють конкуренти і що базується на: унікальних властивостях продукту;

     технічних перевагах виготовлення; більшому обсязі «послуг підтримки»;

     привабливості продукту чи послуги за принципом  «більша вигода за ті самі гроші  тощо».

     є можливість конкурувати по одному ключовому  товару, здійснюючи основну диференціацію  навколо нього. Такий ключовий товар  може відігравати роль базису, на якому:

     а) реалізується маркетингова політика просування продукту (в тому числі пробні застосування);

     б) здійснюється прив’язка споживача до фірмивиробника, що дає змогу створити умови для  урізноманітнення задоволення потреб поряд зі збільшенням переваг, пов’язаного  з високою вартістю переходу до споживання іншого продукту іншого виробника (в  тому числі, товарузамінника).

     Крім  того, використання стратегії диференціації  пов’язане з певними ризиками:

     1) високі  ціни, які відбивають додаткові  витрати на диференціацію продукту, можуть згодом перестати ототожнюватися  споживачем з додатковими перевагами  у споживанні. Покупець може відмовитися  від товару з високою ціною  на користь нижчих цін менш  відомих торгових марок (реалізуючи  потребу в ощадливості);

     2) споживач  може дійти висновку, що стандартизовані  товари зручніші у споживанні, ніж диференційовані, а надто  тоді, коли стандартні характеристики  пов’язані з більш легким комплектуванням  з іншими товарами інших галузей,  що споживаються одночасно;

     3) конкуренти  здатні імітувати продукти лідера  у диференціації галузі до  такого ступеня, при якому споживач  не помічає переходу від одного  виробника до іншого, до того  ж імітація можлива з меншими  витратами, ніж виробництво основного  продукту, що є об’єктом імітації;

     4) поява  продуктів, що кардинально (виходячи  за можливі межі диференціації)  відрізняються від базового продукту  для задоволення тих самих  потреб, створює бар’єри для нових  невідомих покупцям фірм, оскільки, як зазначалося, покупці виявляють прихильність до відомих марок, а наявність надто обмеженої системи розподілу робить вхід у галузь майже неможливим; 
для товарівзамінників (субститутів) — виготовлені товари, які є результатом обраної стратегії диференціації, найчастіше не є еластичними за ціною, а сприймання споживачами якості є дуже індивідуальним. Ці особливості ставлять підприємство у вигідну позицію, що оберігає його від загроз з боку замінників у такій мірі, в якій проявляється лояльність споживачів до продукції відомої якості відомих виробників.

     Стратегія диференціації за умови правильного  її застосування створює сприйнятливі умови для взаємодії з усіма  п’ятьма елементами середовища організації. 

Стратегія фокусування

     Зміст такої стратегії полягає в  отриманні (формуванні) конкурентних переваг  і задоволенні ринкової позиції  на досить вузькому сегменті ринку (з  урахуванням продуктової або  географічної ознаки). Вибір такої  стратегії залежить від можливості фірми обслужити вузький сегмент  ринку з його специфічними вимогами більш ефективно, ніж конкуренти, які зорієнтовані на ширший спектр потреб.

     Стратегія фокусування — це більш глибока  диференціація продукції, що випускається фірмою, або досягнення нижчих цін (витрат) на сегменті, що обслуговується. Іноді  обидві сторони цієї стратегії реалізуються одночасно. Відносно окремого сегмента ринку тут діють ті самі закономірності, що й при реалізації основних стратегій: «лідирування у зниженні витрат (цін)»  і «лідирування у диференціації  продукції» щодо ринку взагалі.

Треба розглянути графік переваг від орієнтації на задоволення  специфічних потреб або від більших  обсягів виробництва при виборі стратегії фокусування.

 

Рис. 3. Графічна інтерпретація  переваг велико та маломасштабного  виробництва, що демонструє відносні переваги «стратегії фокусування» 

     У ході обирання стратегії фокусування  з орієнтацією на зниження цін/витрат складається ситуація, коли на конкурентному  сегменті підприємство досягає нижчих цін порівняно з рештою ринку, що обслуговується галуззю, тобто виникає  додаткова «крива досвіду», яка характеризує події на сегменті ринку. Вона відрізняється  від «галузевої кривої досвіду» більш  «скромними» обсягами виробництва, однак характеризує діяльність фірм, які приділяють більшу увагу ефективності виробництва та збуту. Такий підхід захищає невеликі підприємства галузеві від більш потужних підприємств, для яких розміри сегмента не дають  змоги відшкодувати свої умовнопостійні витрати. Фокусування на глибшу диференціацію  потреб спонукає підприємство, котре  обрало цей тип фокусування, все  більше наближуватись до майже індивідуального  виготовлення окремих продуктів, що не під силу великим підприємствам.

     Підприємства, які обрали стратегію фокусування, іноді називають «підприємствамивіолентами». Така стратегія доцільна за таких  умов:

     наявності чіткого розмежування різних груп покупців, котрі: мають специфічні потреби  й використовують продукт порізному;

     відсутності конкурентів, що претендують на обслуговування вузького конкретного сегмента;