Контрольна робота з дисципліни: Організаційна поведінка

До визначених вище трьох головних груп чинників, які вказують на спонуки, зміст і процес дії, слід додати ще одну групу, яка засвідчує про особистісні якості суб'єкта діяльності. Ці якості мають периферійний і все ж значущий вплив на хід діяльності. Сюди віднесемо такі з них, як самоповага, самовпевненість, оптимізм, урівноваженість, точність тощо.

Отже, такий — діяльнісний — підхід до класифікації індивідуальних цінностей дає підстави визначити чотири їх підгрупи.

Цінності життєвої спрямованості й мотивації життєдіяльності. Сюди відносимо життєві пріоритети, які виступають джерелом повсякденних цілей та стійке прагнення до реалізації як великих, так і малих завдань; здатність зосереджуватись на окремій меті та концентрувати на ній свої духовні, психічні, соціальні та фізичні сили тощо.

Цінності сфери усвідомлення і осмислення дії. Ця група містить розумові здібності, процеси мислення, роботу пам'яті, уяви, спостережливість, вплив світогляду тощо. Вони забезпечують вибір мотивів і прийняття рішень, планування дії, контроль і корегування її перебігу, оцінку результату. В цій психічній функції виявляють себе також мудрість, творча активність, стійкість переконань, навички і звички тощо.

Цінності, які забезпечують перебіг процесу дії. До цієї групи цінностей розвитку віднесемо волю і похідні від неї чинники, їх призначення — забезпечувати динаміку дії, посилювати її, скеровувати до осягнення мети, яка санкціонована сферою осмислення.

Специфічні індивідуальні цінності суб'єкта дії. Цінності розвитку цієї підгрупи, як і попередньої, впливають на перебіг дії, визначають її стиль, але часто не прямо, а опосередковано — в стосунках людини з іншими учасниками діяльності. Вони можуть стимулювати або ж гальмувати процес дії. За своїм змістом ці цінності наближені до цінностей соціального типу і ведуть до успіху людини в соціальному середовищі. Бо якщо сильна воля слугує лише людині, то твердість слова чи точність у поведінці має значення і для інших, з ким вона працює.

Нарешті, розглядаючи функції різних підгруп цінностей розвитку в  діяльності, слід підкреслити один важливий для наших наступних  міркувань момент: стрижнем будь-якої діяльності людини, її хребтом є  прагнення до мети. Залежно від  того, яке місце у ієрархії загальної  діяльності має та чи інша дія, це прагнення  є визначальним. Здатність концентруватись  на меті і домагатись її досягнення свідчить про духовні сили людини, або про те, що К. Ушинський називав "силою характеру" (рис. 12).

Усі інші групи цінностей, які психологією  трактуються як інтелектуальні, вольові  чи суто особистісні — мають допоміжний (інструментальний) характер, слугують засобом реалізації прагнень і осягнення  мети. Діяльність взагалі визначається як система усвідомлених рухів, спрямованих до певної мети (Ващенко Г., 1962, с. 41). Таке розуміння взаємозалежності елементів структури діяльності є принципово важливим і для педагогіки розвитку: головним предметом уваги тут мусить бути становлення життєвої стратегії людини, основної життєвої мети, що в процесі життєдіяльності втілюється у формі окремих діяльнісних актів.

 

Методи  соціального впливу та морального стимулювання.

У практиці керівництва менеджера  широко використовуються різні методи соціального впливу та моральне стимулювання. Іноді їх називають методами духовного  стимулювання.

Науково-пошукові стимули  пов´язані з аналізом та удосконаленням організації та управління, створенням нових організаційних структур, покращанням  процесу керівництва в організації. Основним джерелом формування науково-пошукових стимулів є підвищення кваліфікації працівників, вивчення теорії та кращого досвіду управління трудовим колективом. Цей стимул спонукає до пошуку нових рішень та інноваційної діяльності. Вдале завершення процесу пошуку нових форм і методів роботи викликає почуття глибокого задоволення.

Послідовно ставлячи перед  працівниками більш складні управлінські та технологічні завдання, менеджер поступово  залучає їх до творчого процесу праці, розвиває потребу до досліджень та самостійного вирішення проблем. У  працівників виникає внутрішня  потреба для роздумів, аналізу, розроблення  пропозиції для більш досконалої організації управління.

Почуття внутрішнього задоволення  від творчого пошуку, повага колективу, результативність своєї праці від  інноваційної діяльності дають могутній внутрішній імпульс, спонукаючи до подальшої  організаційної творчості. Тут позитивні  емоції одержують стійку психологічну направленість та зацікавленість до роботи. Так складається творча особистість  працівника.

Естетичний стимул працівника виникає в процесі формування оригінального рішення, вдалого  варіанту його виконання на рівні мистецтва та високої професійної майстерності.

Стимули конкурентоспроможності спонукають працівника до професійної  майстерності та підвищення кваліфікації, бути кращим і зразковим у колективі  організації. Цьому сприяють конкурси та огляди кращих працівників за професіями. Бути кращим серед інших — це природна потреба будь-якої людини.

Особливе місце у структурі  духовних стимулів займають моральні стимули. Вони засновані на розумінні  працівником необхідності своєї  праці як справи честі, совісті і  громадянства.

У діяльності менеджера моральні якості проявляються у різних формах:

• вірності обов´язку та принципам моралі;
• готовності нести відповідальність;
• прагненні заслужити особистий авторитет та довіру;
• моральної стійкості;
• вміння не йти проти совісті;
• будувати свої відносини на основі справедливості;
• щирості та доброзичливості.

Використання форм морального стимулювання передбачає встановлення диференційного зв´язку між результатами роботи та формою морального заохочення.

Формами морального стимулювання підлеглих  є:

1. Проведення бесід з  підлеглими з метою посилення  уваги до роботи, що виконується.

2. Уважне ставлення до  пропозицій підлеглих, які спрямовані  на покращання загальної справи. Підтримка ініціативи та активності.

3. Особиста неформальна  похвала працівника:

• цінне заохочення;
• моральна підтримка;
• поздоровлення з видатними датами та ін.

4. Особиста прилюдна похвала діяльності працівника у присутності колег на нарадах, зборах, конференціях.

5.Розкриття перспективи  розвитку організації та у  зв´язку з цим — перспектив  службової кар´єри.

6. Офіційне доручення  підлеглому тимчасово вирішувати  окремі питання від свого імені.

7. Передавання частини  повноважень підлеглому для розвитку  ініціативи у роботі.

8. Доручення працівникові  брати участь у роботі за  межами даної організації у  різних комісіях, робочих групах, нарадах, конференціях.

9. Доручення виступити  з доповіддю на зборах, нарадах,  конференціях.

10. Доручення виконувати  окремі відповідальні завдання.

11.Доручення почесних  завдань у закордонних відрядженнях у складі делегації.

12. Висування у резерв  на вищу посаду.

13. Винесення морального  заохочення:

• подяки;
• вручення грамоти;
• надання почесних звань;
• нагородження урядовими медалями та орденами.

Менеджер повинен уміти  володіти технікою заохочення. Похвала  повинна відповідати досягнутим успіхам працівника.

Важливе місце серед методів  керівництва займає критика та самокритика. У роботі менеджера вони розглядаються  як стимулюючий вплив на підлеглих.

Критичне зауваження на недоліки та помилки повинні сприяти пошуку шляхів для їх усунення. Менеджер повинен  сам створювати умови для правильного  використання методів критики та самокритики. Критика і самокритика  корисні тоді, коли вони здійснюються організовано і направлені на досягнення цільових показників організації. Критику  слід проводити і розвивати так, щоб спонукати підлеглих висловлювати конструктивні пропозиції направлені на покращання роботи. Критикується не працівник, а робота, яка виконується  з порушенням встановлених норм і  правил.

Моральне стимулювання передбачає також дію антистимулів: покарань, осуджень та ін. Дієвість таких заходів і потреба у них повинні бути уважно продумані. Теорія управління вчить, що здійснювати керівництво треба на поєднанні довіри з високою вимогливістю. Але часто здійснені заходи осудження виховують "імунітет" до них, і, більше того, нерідко сприймаються як норми.

Осудження проступку можуть принести деякий ефект, але всепрощення  породжує безвідповідальність.

Повага до підлеглого —  це надійний шлях завойовувати авторитет, без якого нормальний процес керівництва  стає неможливим.

Якщо провина підлеглого незначна, краще обмежитись критикою один на один. Спочатку критичної бесіди треба чітко і конкретно сформулювати предмет критики, сутність звинувачення, а після цього надати тому, хто  критикується можливість викласти обставини  та причини, які викликали явище, що стало предметом критики. При  цьому менеджеру треба розуміти, що начальницький "розніс" без  спроби вислухати пояснення підриває авторитет і сприяє створенню  поганої репутації.

Навіть якщо працівник  зовсім неправий, об´єктом критики  повинні бути факти, конкретні недоліки, а не сама людина.

Дуже мало ефективними  є зауваження типу "Ви погано працюєте", "Що Ви за працівник?", "Що у Вас  робиться?" та ін. Але це не значить, що треба проявляти дипломатію там, де необхідні різкі оцінки, і все  ж таки завжди краще замість "Ви поганий працівник" , сказати "Той, хто робить те й те, не може вважатись хорошим працівником". Така оцінка буде чіткою і аргументованою.

Велике значення має справедливість критики. Це значить, що, як правило, два  працівника за одну провину повинні  одержувати одинакові зауваження. Іноді  самокритику треба заохочувати  і цим упередити необхідність критики керівника.

Корисна також критика  з боку колег підлеглого, це дуже ефективний прийом, але не бажано, щоб  критичні зауваження колег були після  зауваження менеджера, створюючи ситуацію "соліста і хору". Буде вірніше, якщо менеджер додасть критику "зі сторони". Треба привчити підлеглих до того, щоб вони не прагнули "на людях" підтримувати критику менеджера у чиюсь адресу, а навпаки робили це наодинці з тим, хто критикується. Така критика суттєво посилить свою дієвість.

Не всі помилки повинні  бути предметом критики. Є помилки  випадкові, є незалежні від працівника, є неминучі у ситуації яка склалася, є помилки, частка провини в яких належить і самому менеджеру.

Помилки — це не тільки провал у роботі. На помилках працівник  також вчиться, як і на успіхах. Критика  помилок повинна бути чітко підкорена  двом завданням:

• виправити конкретні помилки;
• виховати на цих помилках підлеглого.

Критика та осудження, як і  інші методи морального, духовного  впливу, повинні бути не самоціллю, а тільки інструментом, способом керівництва  і сприяти реалізації його цілей.

 

Класифікація навичок за Г. Мінцбергом. Найнеобхідніші навички для менеджера.

Розробляючи свою класифікацію ролей  керівника Г.Мінцберг поставив на перше місце ролі міжособистісного спілкування. Така класифікація управлінських ролей свідчить про те, що міжособистісні комунікації перебувають у центрі діяльності будь-якого менеджера. За даними досліджень, менеджери проводять більше половини свого робочого часу в спілкуванні з іншими людьми. У менеджерів вищої ланки відсоток робочого часу, зайнятий спілкуванням, доходить до 80%. Ясно, що за таких умов відсутність навичок міжособистісних комунікацій різко знижує ефективність професійної діяльності менеджера.

Будь-яке спілкування починається  з того, що в одного з учасників  комунікації з'являється бажання  виразити певну думку. Так виникає  зміст повідомлення, що посилає одна людина іншій, причому вербальна  інформація може бути цілком конкретною, але існує безліч способів передати її, користуючись різноманітними видами невербального спілкування. Ефективність комунікацій зменшується, або виникають  труднощі при спілкуванні у людей, які мають різний рівень знань, тобто  бракує компетенції в обговорюваній  області. Виявляється, людина майже  ніколи не може абсолютно точно виразити свою думку або почуття — цьому  перешкоджають “комунікативні шуми”. Термін «шум» використовується в  теорії комунікацій майже в тому ж значенні, що, наприклад, в електроніці - це все, що приводить до “перекручування” вихідного. сигналу (у нашому випадку - змісту повідомлення). Джерела комунікативних шумів різноманітні. Особливо слід зазначити культурологічний шум. Процес спілкування має виражене забарвлення  як національної, так і професійної  культури. Незнання певних правил спілкування (наприклад, невірне використання жесту) може привести до повного перекручування змісту повідомлення. Погане знання мови також може призвести до “перекручування” змісту повідомлення.

Людина, яка бажає поліпшення навичок  комунікацій, повинна опановувати мистецтво керування своїми невербальними сигналами та мистецтво читання “сигналів” співрозмовника. Дослідження показують, що невербальні елементи становлять більше половини всіх елементів при міжособистісному спілкуванні. Кожній людині необхідно пам'ятати, що в процесі спілкування у неї працюють певні “ментальні фільтри” (заздалегідь сформовані установки та переконання). Наприклад, якщо колега попередить вас, що у вас мають бути переговори з дуже розумним і жорстким партнером, то ви, мабуть, під час переговорів будете проявляти особливу обережність, підозрюючи підступ навіть там, де його насправді немає - це і є дія ментального фільтра. Аналогічну роль грають емоційні фільтри, тобто ті емоції, які вами володіли безпосередньо перед актом комунікації. Так, негативні емоції змушують нас дивитися на все, що відбувається через “темні окуляри”, а позитивні емоції - через “рожеві” окуляри. Таким чином, під впливом всієї сукупності комунікативних шумів зміст повідомлення, яке передається, може істотно спотворюватися. Потім повідомлення сприймається адресатом (іншою стороною) і на цьому етапі можуть додатися нові шуми (згадайте хоча б тріск у слухавці).