Контроль, как функция управления

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ

 

ФГБОУ ВПО «Сибирский государственный  аэрокосмический университет

имени академика М.Ф. Решетнева»

 

 

Инженерно – экономический факультет

 

 

 

 

 

Контрольная работа

По дисциплине: «Менеджмент»

На тему: «Контроль, как функция управления»

Вариант - 11

 

 

 

Выполнила: студентка гр. ФКТ-01

 

Проверила:

 

 

 

 

 

 

Красноярск 2011

 

 

 

Содержание

Введение…………………………………………………………………………………………..……3

1. Теоретическая часть………………………………………………………………………………...4

1. Сущность и смысл контроля…………………….………………………………………………..4
2. Методы контроля………..………………………………………………………………………...6

1.3  Процесс контроля…………………………………..…………………………………………….10

1.4  Поведенческие аспекты  контроля………………………………………………………………15

5. Характеристика эффективного контроля………………………………..……………………..16

2. Практическая часть…………………………….…………………………………………………..18

Список используемой литературы…………………………………………………………………..20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Управленческий  контроль - это важнейшая функция  управления, без которой не могут  быть реализованы в полной мере все  другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Без полноценного контроля деятельности организации начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможным. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности  и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван  обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать  предпосылки для внесения корректив  в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так  и всей фирмы. Поэтому контроль выступает  одним из главных инструментов выработки  политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы  и достижение ею намеченных целей, как  в долгосрочной перспективе, так  и в вопросах оперативного руководства.

В функцию  контроля входят: сбор, обработка и  анализ информации о фактических  результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение  их с плановыми показателями, выявление  отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых  для достижения намеченных целей. В  связи с этим контроль рассматривается  не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций  развития. Наличие отклонений в одном  из звеньев может потребовать  принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного  подразделения.

Важной  функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы  отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам  хозяйственной деятельности фирмы  в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление  функции контроля опирается в  первую очередь на организацию системы  учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретическая  часть

1.1 Сущность и  смысл контроля

Слово «контроль» как и  слово «власть» рождает прежде всего  отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает прежде всего  ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. — в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, — это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе — это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, — означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит  из установки стандартов, измерения  фактически достигнутых результатов  и проведения корректировок в  том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных  стандартов.

Планы и организационные структуры - это  лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество  разнообразных обстоятельств может  воспрепятствовать реализации задуманного. Изменения законов, социальных ценностей, технологий, условий конкуренции  и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто  совершенно недостижимое. Для того, чтобы подготовиться и отреагировать  должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный  механизм оценки и воздействия на эти переменные. Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны. Специализация  и разделение труда, например, могут  породить проблемы координации, трения между отдельными бригадами и  рабочими группами, скучную работу с отсутствием мотивации. Структура, которая выглядит привлекательно на бумаге и успешно использовавшаяся в другом месте и в другое время, может и не оправдать всех надежд, возлагающихся на неё руководством данной организации.

Ещё одним фактором неопределённости, постоянно  присутствующим в управлении, являются люди, выполняющие большинство работ  в любой организации. Люди - не компьютеры, их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Несмотря на многочисленные недавние успехи в понимании механизма  поведения людей в процессе трудовой деятельности, менеджеры ещё очень  далеки от того, чтобы сколько-нибудь связно и детально прогнозировать ответную реакцию работников на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей.

Ошибки  и проблемы, возникающие при анализе  ситуации внутри организации, переплетаются, если их не исправить, с ошибками в  оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. По аналогии с этим, если ошибиться при подсчёте доходов и расходов, то из-за этого  можно затем допустить ещё  более серьёзную ошибку, например, неправильно выписав чек, и, тем  самым, нанести серьёзный ущерб  своим друзьям, деловым партнёрам  или своей репутации в банковских кругах. Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости  видов деятельности. Конечно, время  от времени некая случайная ситуация может развиваться слишком быстро, чтобы организация могла сразу  же зафиксировать её и выработать линию поведения, но в большинстве  случаев нет никакой необходимости  постоянно прибегать к методам  кризисного управления.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить  проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в  кризис.

Одна  из важнейших причин необходимости  осуществления контроля состоит  в том, что любая организация, безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они  повредят достижению целей организации.

Равно важной является и другая сторона  контроля, состоящая во всемерной  поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые  результаты с запланированными, т. е. отвечая на вопрос «насколько мы продвинулись к поставленным целям?», руководство  организации получает возможность  определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы  определить, какие именно направления  деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению её общих целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к  динамичным требованиям внешней  среды и обеспечить тем самым  наибольшие темпы продвижения к  основополагающим целям организации.

Широта  контроля. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в  первую очередь, состоит в том, что  контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно  менеджера, назначенного «контролёром», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль  есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию  нельзя рассматривать полностью  в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми  частями общей системы контроля в данной организации.

1.2 Методы контроля

По  объему контроль может быть детальным  и факторным. Детальный контроль возникает там, где сотрудники работают "на глазах" руководителя. Детальный  контроль может превратиться в опеку, которая будет раздражать сотрудников  и, кроме этого, отнимать много времени  как у самого руководителя, так  и его подчиненных. Данный контроль приводит к тому, что многие работники  постепенно утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих способностях. Они становятся неуверенными в себе, а поэтому начинают обращаться к  руководителю по самым различным  мелким вопросам, боясь брать на себя ответственность. Через некоторое  время руководителю самому придется делать то, что ранее делали его  работники.

Для того чтобы иметь представление  о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день всех и вся. Вполне достаточно держать под контролем  основные факты, от которых зависят  результаты в узловых видах деятельности. Искусство руководства как раз  и заключается в том, чтобы  умело разработать факторную  сеть контроля. Для этого необходимо, во-первых, определить перечень возможных  слабых звеньев во взаимодействии работников между собой и, во-вторых, продумать  систему наблюдения за ходом работ  каждого.

Процесс контроля осуществляется разными руководителями по-разному. Одни пытаются контролировать все и вся, а некоторые не контролируют вообще ничего. При выборе объема контроля требуется исходить из степени развития коллектива, а именно, чем ниже уровень  знаний и опыта работников, тем  объемней должен быть контроль, и наоборот, чем выше их профессионализм, тем  больше обязанностей должен делегировать руководитель, в том числе он должен отказываться от некоторого объема контроля, взамен на самоконтроль. Объем контроля напрямую связан с носителем контрольной  информации, чем выше уровень контроля, тем меньше его объем, а, следовательно, и носители будут укрупненные: квартальные  или годовые отчеты.

Если  уровень контроля не соответствует  уровню развития коллектива, то это  отрицательно сказывается на производительности всей организации: во-первых, при более  тщательном объеме, нежели требует  ситуация, тратится драгоценное время  руководителя, которое он мог бы использовать для чего-нибудь другого, с другой стороны, если не показать малоопытным работникам на текущие ошибки, то в следующий раз они могут повториться, следовательно, контроль должен быть текущим; во-вторых, постоянный контроль раздражает сотрудников, снижает мотивирующие факторы.

По периодичности контроль можно подразделить на:

Предварительный контроль. Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии  поведения вырабатываются для обеспечения  выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные  инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в  административный аппарат управления квалифицированных людей, все это  будет увеличивать вероятность  того, что организационная структура  будет работать так, как задумано. В организациях предварительный  контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

1. Человеческие  ресурсы. Предварительный контроль  в области человеческих ресурсов  достигается в организациях за  счет тщательного анализа тех  деловых и профессиональных знаний  и навыков, которые необходимы  для выполнения тех или иных  должностных обязанностей и отбора  наиболее подготовленных и квалифицированных  людей. Для того, чтобы убедиться,  что принимаемые работники окажутся  в состоянии выполнить порученные  им обязанности, необходимо установить  минимально допустимый уровень  образования или стаж работы  в данной области и проверить  документы и рекомендации, представляемые  нанимаемым. Существенно повысить  вероятность привлечения и закрепления  в составе организации компетентных  работников можно также путем  установления справедливых размеров  выплат и компенсаций, проведения  психологических тестов, а также  при помощи многочисленных собеседований  с работником в период перед  его наймом. Во многих организациях  предварительный контроль человеческих  ресурсов продолжается и после  их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно  добавить и руководящему составу,  и рядовым исполнителям к уже  имеющимся у них знаниям и  навыкам, прежде чем приступать  к фактическому исполнению своих  обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.