Контроль и регулирование в управлении предприятием

Форма управленческого баланса  может быть различной в зависимости  от степени проработанности и  автоматизации системы планирования и отчетности в организации. Управленческий баланс может строиться по усеченной  форме (так называемый оборотный  баланс) или по полной форме, включающей все хозяйственные средства организации  и их источники; может включать только отчетную информацию, а может быть планово-отчетным, что отражает высший уровень системы управления организацией.

При формировании баланса  по всем статьям и увязке его с  отчетом о прибыли и убытках  баланс выполняет функцию контроля за правильностью и достоверностью учетных данных (контроля за отсутствием  ошибок). Поэтому баланс также необходим  для процесса контроля.

На предприятии «Хлебозавод  №6» предварительный контроль используется в трёх ключевых областях - по отношению  к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается на предприятии за счёт тщательного анализа тех деловых  и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и  квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые  работники окажутся в состоянии  выполнить порученные им обязанности, устанавливается минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверяются  документы и рекомендации, представляемые нанимаемым.

К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится  также обеспечение их запасов  в организации на уровне, достаточном  для того, чтобы избежать дефицита. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также  осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он даёт уверенность: когда организации  потребуются наличные средства. Эти  средства у неё будут. Бюджеты  устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль на предприятии  «Хлебозавод №6» не проводится буквально  одновременно с выполнением самой  работы. Скорее он базируется на измерении  фактических результатов. Полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, управление пользуется обратной связью. Обратная связь, в  том смысле, в каком этот термин используется в курсовой работе, это  данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение  начальника подчинённым о том, что  их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы  обратной связи позволяют руководству  выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед  нею задачам. Отклонения, на которые  необходимо реагировать, чтобы достичь  своих целей, могут вызываться как  внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует  отнести проблемы, связанные с  переменными величинами: цели, структура, задачи, технология и люди. Внешние  факторы - это всё то, что воздействует на организацию из окружающей её среды: конкуренция, изменение технологии, ухудшение общей экономической  ситуации и многое другое, что рассматривалось  мною ранее. Если организация не стремиться адаптироваться и усовершенствовать  свою деятельность, изначально заняв  активную позицию, она вряд ли останется  эффективной в долгосрочном плане.

В процессе заключительного  контроля, сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство  имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет  также получить информацию о возникших  проблемах и сформулировать новые  планы так, чтобы избежать этих проблем  в будущем. Вторая функция заключительного  контроля состоит в том, чтобы  способствовать мотивации. Если руководство  организации связывает мотивационные  вознаграждения с достижением определённого  уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. По словам Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо “для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением”.

Анализ регулирующих воздействий на предприятии Хлебозавод №6.

Деятельность данного  предприятия и результаты его  работы зависят от непрерывной последовательности принимаемых решений, каждое из которых  вызывает движение материальных, трудовых и финансовых ресурсов и в конечном счете оказывает как благоприятные, так и неблагоприятные воздействия  на финансово-экономическое состояние  предприятия.

      Информационное обеспечение процесса управления включает бухгалтерскую, статистическую отчетность, оперативные данные, различные неформализованные неучетные сведения. По отношению к предприятию потоки информационных данных обусловливаются внешними и внутренними факторами.

      Внешние факторы характеризуют состояние экономики и условия развития техники и технологии, взаимосвязь Хлебозавода с различными финансово-кредитными учреждениями и государственными органами контроля. Кроме того, предприятие имеет дело с различного рода рынками, которые составляют его непосредственное коммерческое окружение — рынок покупателей продукции (работ, услуг); рынок поставщиков, энергоресурсов, оборудования и других производственных ресурсов. Конкуренты, производящие аналогичные виды продукции, присутствуют как на рынке покупателей, так и на рынке поставщиков. Каналы сбыта — оптовый канал, розничный, смешанный, через посредников или филиалы, представительства. Влияние предприятия на эти факторы достаточно ограничено, и они находятся вне области управления, но их необходимо учитывать при формировании управленческих решений.

Внутренние факторы сосредоточены на самом предприятии и включают состояние его производственно-финансовых активов, эффективность использования имеющихся ресурсов и уровень издержек производства.

Учетную систему организации целесообразно представить как определенным образом упорядоченную и подчиненную внутреннему регламенту систему процедур определения, сбора, измерения, регистрации и обработки информации об имуществе, источниках его формирования, финансовых и хозяйственных операциях организации, о затратах и результатах хозяйственной деятельности, а также передачи этой информации менеджерам (управленческому персоналу), осуществляющим контроль и принимающим управленческие решения.

Об эффективности учетной  системы «Хлебозавода №6» можно  судить по уровню достижения следующих  показателей безошибочности регистрации  и обработки финансово-хозяйственных  операций организации:

-наличие: отражены действительно существующие операции;

-полнота: отражены все реальные операции;

-арифметическая точность: все операции правильно подсчитаны;

-разноска по счетам: все операции правильно разнесены по соответствующим бухгалтерским счетам;

-формальная разрешенность: на каждую операцию получено общее или специальное формальное разрешение;

-временная определенность: все операции отнесены к надлежащему отчетному периоду;

-представление и раскрытие данных в отчетности: все данные правильно суммированы и обобщены, соблюдены установленные требования относительно порядка и объема раскрытия информации в отчетности.

Основная из современных  форм управленческого контроля - внутренний аудит, под которым понимается регламентированная внутренними документами организации деятельность по контролю звеньев управления и различных аспектов функционирования организации, осуществляемая представителями специального контрольного органа в рамках помощи органам управления организации (общее собрание участников общества или членов производственного кооператива, наблюдательный совет, исполнительный орган). Руководители среднего звена предприятия «Хлебозавод №6» не имеют достаточного времени проверить это выполнение и своевременно обнаружить недостатки. Внутренние аудиторы помогают им в этом, обеспечивают защиту от ошибок и злоупотреблений, определяют "зоны риска" и возможности устранения будущих недостатков или недостач, помогают идентифицировать и устранить слабые места в системах управления и найти те принципы управления, которые были нарушены. Все эти действия дополняются обсуждениями с высшими органами управления, нужды и предложения которых и определяют процедуры внутреннего аудита (внутренние аудиторы должны обеспечить управляющих любой информацией, касающейся их компетенции). Таким образом, органы управления организацией пользуются услугами внутренних аудиторов как дополнительными ресурсами, помогающими им осуществлять свои функции. Иными словами, внутренний аудит вводят с целью помощи органам управления организации в осуществлении эффективного контроля над различными звеньями (элементами) системы внутреннего контроля. Главная задача отдела внутреннего аудитора - обеспечение удовлетворения потребностей органов управления в части предоставления контрольной информации по различным интересующим их вопросам. В общем же виде функции внутренних аудиторов могут быть представлены следующим:

а) оценка адекватности управленческих систем - осуществление проверок звеньев  управления и предоставление обоснованных предложений по устранению выявленных недостатков и рекомендаций по повышению  их эффективности;

б) оценка эффективности  деятельности - осуществление экспертных оценок различных сторон функционирования организации и предоставление обоснованных предложений по их совершенствованию.

К институтам внутреннего  аудита также можно отнести и  ревизионные комиссии (ревизоров), деятельность которых регламентирована действующим  законодательством государства.

 В области регулирования рассматриваются вопросы бухгалтерского, статистического и оперативного учета во всех организациях, и предприятие «Хлебозавод №6» в том числе. Большое внимание уделяется разработкам в сфере оперативного учета, обеспечивающего руководство организации информацией для своевременного принятия управленческих решений.

Акцент на сфере оперативного учета, позволяющего формировать управленческую отчетность, связан с тем, что правила  ведения бухгалтерского учета, так  же как и правила составления  статистической отчетности, регламентируются государством, в то время как правила  оперативного учета устанавливаются  организацией самостоятельно с учетом ее индивидуальных особенностей деятельности. Так как вид информации о хозяйственных  средствах и деятельности организации  зависит от способов ее учета, которые могут быть различными, то для определения системы учета и отчетности в организации должна быть установлена учетная политика.

Учетная политика на Хлебозаводе №6 - это фиксация и использование для каждого объекта учета (хозяйственного средства, операции) из множества различных вариантов ведения учета одного способа, применяемого данной организацией.

В связи с тем, что бухгалтерский  и оперативный учет являются двумя  различными видами учета, каждый из которых  имеет свои способы регистрации, группировки и обобщения данных, каждый из них может быть описан своей учетной политикой:

-учетная политика по  ведению бухгалтерского учета,

-учетная политика по  ведению оперативного управленческого  учета.

В настоящий момент предприятием «Хлебозавод №6» используется программное  обеспечение, которое имеет довольно много готовых программных продуктов, содержащие стандартные формы учетных  документов, справочников, отчетов. Вместе с тем, оперативный учет требует  ведения большого объема аналитической  информации, которая индивидуальна  для данной организации. Учет, систематизация, классификация и обобщение такой  информации не ограничиваются стандартными формами и настройками предлагаемых программных продуктов, в связи  с чем и возникает необходимость  постановки задач по автоматизации  учета на базе готовых программных  продуктов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Гл. 3. Рекомендации по совершенствованию

реализации функций  контроля и регулирования на «Хлебозаводе №6»

 

 

3.1 Предложения  по совершенствованию системы  контроля

 

Общие рекомендации:

1. Придать контролю стратегический характер, т. е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать.
2. Цель контроля должна состоять не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед предприятием.
3. Контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно, чтобы собирать нужную информацию.
4. Своевременность. А именно, контроль заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.
5. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.
6. Избыточная сложность контроля ведёт к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией.
7. Экономичность контроля. Поскольку контроль требует непропорционально больших затрат, усилий и средств.
8. Чем более глобальна деятельность предприятия, тем труднее осуществлять функцию контроля. Это надо учитывать.

Конкретные  рекомендации:

1. Стратегический характер:

Как? Своевременное информирование администрации и работников об текущих  изменениях и положении на предприятии.

Для чего? Чтобы осуществлять быстрое реагирование в ситуациях, которые снижают активность производства.

 

Каким способом? Проведение собраний, совещаний, «пятиминуток», бесед  с работниками.

2. Проводить измерения и оповещать об их результатах:

Как? Сравнивать прогнозируемые показатели с реальными, чтобы обладать информацией: на что рассчитывает предприятие  и к чему должно стремиться, а  что поддерживать без изменений.

Для чего? Чтобы контроль на «Хлебозаводе №6» мог выполнить  свою истинную задачу, т. е. обеспечить достижение целей данной организации.

Каким способом? Работа с  бухгалтерскими, оперативными, коммерческими  и другими данными.