Контроль и регулирование в управлении предприятием

В городе Минске существует еще шесть хлебозаводов. Их ассортимент  не сильно отличается друг от друга. Фактически между всеми хлебозаводами существует не гласная конкуренция. Это основные конкуренты.

В данный момент завод не работает в полную мощность. Во вторую смену работает одна-две линии  по выпуску хлеба и батона из пяти, бесперебойно работает только хлебозавод №2, так как у него малая мощность. Задача этой работы - увидеть минусы и исправить их.

В 80-е года устанавливается  оборудование итальянской фирмы  «Полин» по производству багета, организовывается производство коврижки, позднее - восточных сладостей.

В 1987 году монтируются две  механизированные линии по выработке  овсяного печенья мощностью 5 тонн в  сутки, что позволило устранить  дефицит этой продукции в городе.

В 90-е годы внедрена линия  по производству пряников с начинкой, организован выпуск «рахат-лукума», сладостей «Лесавичок» с арахисом, ореховой мозаики.

Сегодня мощность хлебозавода  по производству кондитерских изделий  свыше 2 500 тонн в год, хлебобулочных - 103,5 тонн в сутки.

На заводе функционирует 5 комплексно-механизированных линий, склад бестарного хранения муки с  тензометрическим взвешиванием; осуществляется бестарное хранение дополнительного сырья и кондитерская доставка продукции в торговую сеть.

Износ по хлебозаводу №6 составляет 41,9%.

Рентабельность за 2007 год  составила:

По хлебобулочным изделиям - 9,24%; по кондитерским изделиям -8,1%; по замороженному тесту - 13,26%; всего  по заводу - 8,98%.

Предприятие специализируется на выпуске батонов и ржано-пшеничного хлеба.

На заводе имеются ФОК, столовая, стоматологический кабинет  с новым оборудованием, функционирует магазин «Горячий хлеб».

Как известно, при рыночной системе хозяйствования предприятие, являющееся государственной социально  ориентированной системой, функционирует  в жестких условиях конкурентной среды и имеет полную хозяйственную  самостоятельность. В таком положении  ее деятельность в широком смысле направлена на завоевание и удержание  предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами. В соответствии с этим, управленческий контроль ориентирован главным образом  на обеспечение основных показателей  эффективности функционирования в  современных условиях: устойчивое положение  организации на рынках (среди конкурентов), признание организации субъектами рынка и общественностью, своевременная  адаптация систем производства и  управления организации к перманентно  меняющейся внешней среде (рыночной конъюнктуре). В рыночных условиях, характеризующихся высокой неопределенностью  и нестабильностью внешней среды, эффективное управление организацией предполагает гораздо больший спектр планов, гораздо больший объем  плановой, а, соответственно, и контрольной  работы, чем при плановой экономике. Более того, в настоящее время  в силу усиления конкурентных отношений  на мировых и отечественных рынках, стремительного развития и смены  технологий, растущей диверсификации бизнеса и управление существенно  усложняется, что обуславливает  усложнение ее контрольных систем. Поэтому в современных условиях внутренний контроль в белорусских  организациях приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях  управления. В более широком смысле в конкурентной среде рыночных отношений эффективный управленческий контроль, при прочих равных условиях, является гарантией успешной деятельности организации.

 

 

2.2 Организация  контроля на Хлебозаводе №6

 

Рассмотрим систему контроля на примере предприятия "Хлебозавод №6".

Контроль качества поступающего на переработку сырья и выпускаемой  продукции производится ежедневно  специалистами лаборатории комбината. На свою продукцию комбинат выдает Сертификат соответствия.

Ежеквартально государственный  орган по сертификации производит инспекционный  контроль качества продукции. По результатам  контроля качества он выдает сертификат, который действует в течении  трех месяцев.

Для обеспечения санитарно-гигиенической  чистоты производства, на каждой производственном аппарате ежегодно проводят механическую очистку, обеззараживание помещений  и оборудования (во время технического обслуживания или капитального ремонта). По договорам эти работы выполняет  фирма “Оборона”.

Безопасность и экологичность  производства на комбинате подтверждена Гигиеническим Сертификатом (выдан 16 октября 1994 года Центром государственного санитарно-эпидемиологического надзора  в г. Минске).

На предприятии Хлебозавод №6 центральным элементом системы  контроля является бюджет. Процесс  формирования бюджета начинается с  разработки годового плана. Этот план очень детальный. Внимание уделяется  возможному состоянию рынка и  конкуренции. Он составляется в форме  балансового отчета с указанием  возможных прибылей и убытков. Процедура  контроля включает проведение ежемесячных, ежеквартальных обзорных совещаний  на уровне руководства.

Производственный процесс  включает в себя целый комплекс производственных операций, в основе которых лежит  цеховая структура производства, с использованием высокоавтоматизированных процедур обработки, очистки и переработки  сырья. При этом весь контроль за производством  сосредоточен на пультах центрального диспетчерского автоматизированного управления соответствующих производств, а численность обслуживающего персонала сведена к минимуму.

Производственный контроль происходит следующим образом:

1. Маршрутизация, то есть последовательность операции.

2. Загрузка, то есть распределение работ.

3. Производственные графики, определяющие время, когда должна производиться каждая операция.

4. Предварительная оценка стоимости выполнения работы.

5. Диспетчирование - процесс текущего упорядочения работы.

6. Отправка - завершающая деятельность, в которой проверяется, выполнены ли планы. Маркетинговый контроль базируется на:

- анализе возможностей сбыта;

- анализе доли рынка;

- анализе соотношения между затратами на маркетинг и сбытом,

- наблюдении за отношением клиентов.

Контроль качества, включая  новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации, является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций  на рынке.

 

 

2.3 Контроль и  регулирование на предприятии  Хлебозавод №6

 

Анализ контроля на предприятии Хлебозавод №6.

Цели контроля на предприятии Хлебозавод №6: 
1) выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения; 
2) обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

Объектами контроля на предприятии Хлебозавод №6 являются: 
–средства и предметы труда; 
–персонал; 
– производственные и управленческие процессы.

Для осуществления контроля на предприятии Хлебозавод №6 необходимое значение имеют: 
1) наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели; 
2) наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы.

Процесс контроля на предприятии Хлебозавод №6 проходит следующие стадии:

1. Определение концепции контроля.

2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления).

3. Планирование проверки: 
– объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.); 
– проверяемые нормы (этические, правовые, производственные); 
– субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля); 
– методы контроля; 
– объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные); 
– сроки и продолжительность проверок; 
– последовательность, методики и допуски проверок.

4. Определение значений действительных и предписанных.

5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).

6. Выработка решения, определение  его веса.

7. Документирование решения.

8. Метапроверка (проверка  проверки).

9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).

10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

Понятие контроля можно интерпретировать как в узком смысле - как один из этапов процесса управления, так  и в более широком смысле как  систему (входящую в систему управления организацией), состоящую из ряда элементов.

Управленческий контроль предприятия «Хлебозавод №6»  осуществляется его субъектами, наделенными  соответствующими полномочиями, т.е. субъектами контроля (бухгалтерия, коммерческий отдел, экспертная служба, начальники производства, высшее руководство предприятия), либо в автоматическом режиме, заданном указанными субъектами и под их управлением, следующих действий:

-определение фактического  состояния или действия управляемого  звена системы управления организацией (объекта контроля);

-сравнение фактических  данных с требуемыми, т.е. с  базой для сравнения, принятой на стадии планирования.

-организации, либо заданной  извне, либо основанной на рациональности;

-оценка отклонений, превышающих  предельно допустимый уровень,  на предмет степени их влияния  на аспекты функционирования  организации; 

-выявление причин данных  отклонений.

К функциям контроля можно  отнести оперативную, упорядочивающую, превентивную, коммуникативную, информативную  и защитную.

Очевидно, что с изменением условий хозяйствования контроль приобретает  характер основы, присутствующей на всех уровнях управления организацией, и  обеспечивает оптимальный ход процесса управления на всех других его стадиях (планирование, организация, регулирование, учет, анализ). При этом особенность контроля заключается в его двойственной роли в процессе управления. В результате глубокой интеграции контроля и других элементов процесса управления на практике невозможно определить круг деятельности для работника таким образом, чтобы он относился только к какому-либо одному элементу управления без его взаимосвязи и взаимодействия с контролем. Любая управленческая функция (функция планирования, учета и т.п.) обязательно интегрирована с контрольной. Поэтому правомерно утверждать, что контроль предприятия «Хлебозавод №6» является:

1) неотъемлемым элементом  каждой стадии процесса управления;

2) "обособленной" стадией,  обеспечивающей информационную  прозрачность на предмет качества  хода процесса управления на  всех других стадиях;

3) прослеживанием целесообразности  введения новинок и новых технологий;

4) наблюдением за  использованием  сырья на производстве;

5) правильным распределением  материальных ресурсов;

6) поддержкой устойчивых  позиций и рентабельности предприятия;

7) правильность документооборота  на предприятии.

Кадровая структура контроля на предприятии «Хлебозавод №6»  обеспечивает четкое разделение контрольных  обязанностей. Контроль осуществляют работники или участники, т.е. владельцы, организации при исполнении возложенных  на них обязанностей либо только на основании соответствующих прав. Поэтому всех субъектов управленческого  контроля целесообразно распределить по следующим уровням с точки  зрения их значимости в контроле:

субъекты контроля 1-го уровня - это участники, т.е. собственники, организации, осуществляющие контроль непосредственно  или косвенно, т.е. с помощью независимых  экспертов, в том числе внешних  аудиторов;

субъекты контроля 2-го уровня - в их обязанности непосредственно  не входит контроль, но в силу необходимости  они выполняют и контрольные  функции (например, рабочий, осуществляющий контроль за качеством работы оборудования);

субъекты контроля 3-го уровня - они выполняют контрольные функции  для реализации тех обязанностей, которые за ними закреплены непосредственно (например, работники коммерческого  отдела, отдела кадров);

субъекты контроля 4-го уровня - в их обязанности входят как  контрольные, так и другие функции (административно-управленческий персонал, персонал, обслуживающий компьютерные системы, сотрудники отдела бухгалтерского учета, служб коммерческой и физической безопасности);

субъекты контроля 5-го уровня - в их функциональные обязанности  входит только осуществление контроля (сотрудники отдела внутреннего аудита, ревизоры, сотрудники отдела технического контроля и т.п.).

Вершиной пирамиды системы  оперативной отчетности является управленческий баланс, разработка которого является одной из целей построения системы  оперативного учета. Пример расчета  бухгалтерского баланса в Приложении курсовой работы №2.

На основе баланса проводится анализ финансового состояния организации. Баланс - это единственный инструмент, позволяющий комплексно оценить  состояние организации: ее способность  вовремя оплатить предстоящие долги, выполнить свои обязательства перед  сотрудниками и партнерами, сохранить  конкурентоспособность на рынке.

По способам формирования можно выделить два вида балансов: бухгалтерский баланс и управленческий баланс, которые отличаются по форме  и порядку их составления.