Контроль і звітність міжнародних корпорацій

  Бюрократичний контроль здійснюється через систему процедур і правил, що регламентують діяльність підрозділів. Для підрозділів міжнародних корпорацій найпоширенішими видами бюрократичного контролю є бюджетний контроль і правила капітальних витрат. У цьому зв’язку доречно нагадати, що за своєю суттю бюджети — це перелік видатків фінансових ресурсів фірми. У бюджеті підрозділу визначено, скільки ресурсів може витратити цей підрозділ за певний час. Встановлюючи обсяг ресурсів на певний період, штаб-квартира одночасно визначає цілі, що повинні бути досягнуті працівниками підрозділів, наприклад, здійснені проекти. Як правило, розмір бюджетних сум встановлюється шляхом переговорів між менеджерами штаб-квартири і підрозділів.

  Переваги  бюджетного контролю пов’язані з простотою і малими витратами часу, оскільки бюджети є інструментом не лише контролю, а й планування. У процесі бюджетного контролю широко використовуються засоби обчислювальної техніки. Окрім того, змінюючи розміри бюджетів, штаб-квартира може стимулювати розширення пріоритетних напрямів діяльності.

  Недоліки  бюджетного контролю пов’язані головним чином з тим, що фокус контролю зміщується з кінцевого виконання на використання коштів, що призводить до завищення бюджетів. Окрім того, у процесі руху валютних курсів виникає необхідність регулювання бюджетів, унаслідок чого страждають інтереси штаб-квартири чи зарубіжного відділення. Однак, незважаючи на зазначені недоліки, бюджетний контроль має універсальний характер.

  Правила капітальних витрат означають обмеження  повноважень менеджерів підрозділів корпорації, насамперед зарубіжних відділень, у прийнятті рішень щодо закупівлі капітальних активів. Зазначені правила акцентують увагу менеджерів на процесі витрачання грошей. Наприклад, менеджери підрозділів «Дженерал Електрик» самостійно приймають рішення, що не перевершує 50 тис. дол. США. У такому разі необхідно узгодити рішення у штаб-квартирі. Переваги такого контролю полягають в узгодженні поточної діяльності зарубіжних відділень із загальними цілями компанії. Адже в разі відхилення ініціативи зарубіжних відділень від стратегії корпорації заявки на капітальні витрати обсягом, що перевищують встановлену суму, не будуть схвалені. Недоліки зазначеного методу контролю пов’язані з додатковими витратами часу на узгодження рішення, тому цей метод використовується лише у випадку значних витрат.

  Контроль за результатами пов’язаний з орієнтацією підрозділу на досягнення кінцевих цілей. При цьому процес контролю поділяється на три етапи:

  1) встановлення цілей підрозділу,

  2) кількісний вираз цілей через певні показники: продуктивність, прибутковість, частка ринку і т. ін.,

  3) оцінка діяльності менеджерів  за їхньою здатністю досягати цілей.

  Для продуктових підрозділів і зарубіжних відділень використовуються показники  обсягу продажу, частки ринку. Для функціональних підрозділів показники враховують особливості їхньої діяльності. Скажімо, для відділів розробок і досліджень ключову роль відіграє міжнародна конкурентоспроможність розроблених нових виробів. Діяльність виробничих підрозділів добре віддзеркалюється показниками якості продукції та виконання встановлених виробничих графіків.

  Важливими перевагами цього виду контролю є його простота та орієнтація на досягнення зарубіжними підрозділами таких кінцевих результатів, які пов’язані із загальними цілями корпорації. Подібний контроль дозволяє використовувати систему «управління за відхиленнями», коли менеджери підрозділів діють самостійно, у межах встановлених відхилень ключових показників. Однак, коли ці показники перевершують відхилення, менеджери центрального офісу отримують право втручатись у діяльність зарубіжних відділень, включаючи заміну їх керівників. Суттєвою перевагою контролю за результатами є також можливість його поєднання із системою винагород і стимулюванням менеджерів.

  Серед недоліків цього контролю — складність пошуку таких ключових показників, які б вичерпно віддзеркалювали кінцеві результати діяльності зарубіжних підрозділів. Адже навіть показник прибутку не є достатнім, особливо в умовах використання затратної моделі трансферного ціноутворення. Окрім того, контроль за результатами потребує трудомістких і складних переговорів між керівниками зарубіжних підрозділів і штаб-квартирою.

  Культурний  контроль означає регулювання поведінки працівників за допомогою спільних цінностей, норм, традицій, ритуалів, переконань та інших складових організаційної культури. На відміну від бюрократичного чи фінансового контролю, побудованих на жорстких механізмах, культурний контроль ґрунтується на здатності індивідів чи групи самостійно визначати відповідні норми поведінки чи рівня продуктивності праці. Культурний контроль найчастіше використовується за умов командної роботи і динамічних змін технології. Один з таких прикладів — відома корпорація «Делл Комп’ютер», в якій керівництво вважає найвищим пріоритетом якісне обслуговування споживачів, швидкість і гнучкість у роботі. Засновник і керівник корпорації Майкл Делл вважає головним постійне інформування своїх працівників про те, що є справді важливим для організації. Виходячи з цього, виконавці самостійно можуть встановлювати високі стандарти виконання і забезпечувати їх дотримання.

  Інструменти контролю, які використовуються в міжнародних  корпораціях:

1. Фінансовий контроль – ґрунтується на системі звітності. Показники прибутку зарубіжного відділення або доходів від інвестицій дозволяють постійно стежити за фінансовими результатами діяльності зарубіжних відділень, які надають комплексну характеристику стану цього підрозділу в певний період, а також динаміку його зміни.
2. Ревізія – цільові спеціальні перевірки працівниками центрального офісу результатів діяльності зарубіжних відділень, за допомогою яких встановлюється не лише об’єктивність наданої звітності, а й причини, що призвели до наявного стану, а також розробляються шляхи поліпшення діяльності відділення і подолання негативних результатів.

  Перевірки виконуються головним відділом концернових  ревізій, який входить до складу центрального відділу планування і відбуваються раз на п’ять років із попередженням за рік зарубіжного відділення, що ревізується. У заключному обговоренні узгоджується перелік заходів щодо усунення виявлених недоліків, виконання яких відстежується через рік спеціальною ревізією. Разом з тим, у деяких МНК (наприклад, в концерні «Сіменс») проводяться і спеціальні (позапланові) ревізії. Найчастіше вони здійснюються в разі зміни керівництва зарубіжного відділення або ж критичного розвитку подій.

3. Контроль якості потребує спеціальної техніки внаслідок великої ролі цієї характеристики в забезпеченні міжнародної конкурентоспроможності корпорацій. Головна особливість цієї техніки полягає в тому, щоб чітко визначити відповідальність належних підрозділів у досягненні встановлених рівнів якості. На рівні корпорації в цілому використовуються такі інструменти, як цикл контролю якості, колесо Демінга, система Шинго, методи Тагуші і т. ін. Для виробничих дільниць широко застосовуються такі сім статистичних методів контролю якості: діаграма Паретто, причинно-наслідкова діаграма, стратифікація (розшарування), відомості перевірки, гістограми, діаграма розсіювання (кореляції), контрольні карти Шухарта.
4. Контроль діяльності персоналу пов’язаний переважно з оцінкою виконання працівниками своїх обов’язків. З одного боку, це дозволяє визначити шляхи поліпшення діяльності працівників. З іншого боку, цей контроль дозволяє пов’язати винагороду з виконанням, визначити кандидатів на службове виконання. Найпоширенішими інструментами такого контролю є періодична оцінка менеджерами виконання роботи підлеглими. При цьому важливо врахувати відмінність між культурою виконання місцевим персоналом і культурою праці менеджерів-експатріантів.
5. Контролінг – широко використовується в практиці діяльності американських і німецьких міжнародних корпорацій. Контролінг, на відміну від звичайного контролю, поєднує планування, регулювання і контроль шляхом інтегрованого інформаційного забезпечення з метою управління прибутком. Контролінг включає до свого складу, окрім того, питання документування шляхом бухгалтерського обліку, підготовку і передачу первинної, орієнтованої на результат (як правило, прибуток) інформації, формування певних процедур, правил і т. ін.

  Особливості контролю у корпораціях  деяких країн:

  Корпорації  США:

• Наголос на кількісних аспектах контролю діяльності зарубіжних відділень.
• Контролювання виконання планів, бюджетів у відповідності із стандартами компанії.
• Централізоване надходження інформації до штаб-квартири про стан виробничих процесів.
• Істотний вплив кар'єрних аспектів на процес контролю.

  Західноєвропейські  МНК:

• Тенденція до вимірювання якісних аспектів зарубіжних операцій.
• Контролювання переважно поведінки і її впливу на досягнення цілей.
• Переважно децентралізований характер виробничого контролю.
• Короткі вертикальні відстані у каналах звітності.

  Японські  МНК:

• Менша ніж у США участь менеджерів і контролерів у процесі безпосереднього контролю;
• Наявність довгострокових планів і бюджетів призводить до більш гнучкого їх використання в комунікаціях, що розширює їх роль далеко за межі контрольних інструментів.

  На  техніку контролю впливають також  і технологічні обставини країн. У технологічно розвинутих країнах, таких як США, Японія, Велика Британія, Німеччина, окрім стандартизованих правил і безпосереднього нагляду, використовуються такі непрямі методи контролю, як комп’ютерно орієнтовані звіти й аналітичні дослідження. Йдеться про узагальнення результатів діяльності працівників та їхніх контактів, що були забезпечені завдяки використанню комп’ютерів, котрі входять до мережі організації. У менш розвинутих країнах основними засобами контролю є безпосередній нагляд. 

  3. Вимоги до звітності міжнародних корпорацій

  В цілому система звітності міжнародних корпорацій необхідна:

1. Для оцінки операційних підрозділів.
2. Для оцінки їх керівників.

  Основне призначення системи звітності в міжнародних корпораціях – забезпечення відповідних прибутків через виявлення відхилень від плану, що повинно сприяти виявленню сфер появи проблем.

  Об’єктом  уваги при цьому можуть бути поточні  або перспективні показники, що дозволяють коригувати уявлення про стратегічно важливі складові організації.

  У структури управління міжнародних корпорацій подаються наступні види звітів:

1. Річний звіт (виробництво і реалізація продукції, зміни у організаційній структурі та керівництві, фінансові результати діяльності). Фінансова звітність регламентується законами, решта звітності подається у довільній формі.
2. Фінансовий звіт (як складова річного звіту) дані про фінансовий стан, результати фінансової діяльності, зміни фінансового стану.

  Терміни подання фінансових звітів:

• Грошові кошти – інформація подається щоденно (готівка в касі);
• Обсяг продаж – щоденно, щомісячно, щоквартально;
• Поточні управлінські витрати – помісячно, щокварталу;
• Фінансовий звіт – 1 раз у півроку, а також річний звіт.

  Основні документи фінансової звітності МНК: баланс і рахунок доходів і витрат.

  Науковці  виділяють такі основні  проблеми звітності МНК:

1. Фірми повинні оцінювати менеджерів по тим показникам, які вони здатні контролювати, проте існують різні думки з приводу того, що саме знаходиться під контролем місцевої влади.
2. Важко порівнювати філіали що знаходяться в різних країнах з допомогою стандартних показників діяльності (відмінною є структура витрат).
3. Фірми хочуть мати підвищений дохід із капіталу в країнах з підвищеним ризиком, проте відповідні ризики можуть знаходитися поза сферою контролю управляючих.
4. Системи звітності в ТНК опираються на поєднання різних показників оцінки, що знижує ступінь надійності і потребує впровадження багатьох змін.

  Виходячи  з вищенаведених проблем міжнародної звітності, слід виділити два підходи до вимірювання результатів діяльності зарубіжних відділень міжнародних корпорацій: множинних вимірів і бюджетний.

  Множинний підхід ґрунтується на фінансових і нефінансових показників, що відіграють різну роль в оцінці діяльності підрозділу та його менеджера (прибуток, обсяг продажів, показники якості, відносини з урядом і т. ін.). Це зручний для центрального офісу підхід, однак складний для підрозділу, оскільки узгодити між собою всі показники досить важко в умовах коливання валютних курсів.

  Концепція бюджету ґрунтується на визначенні цілі для кожної філії і закріпленні  за кожною з них відповідних ресурсів. Це зручно для філій, оскільки зникають проблеми з інфляцією місцевих валют, трансферним ціноутворенням. Однак штаб-квартира в такому разі може втратити частину контролю над грошовими потоками філій, а отже, і корпорації в цілому.