Конструктивная позиция менеджера по персоналу в отношении организационных конфликтов

     Урегулированием, как правило, называют недопущение  насильственных действий, достижение хоть каких-то договоренностей, выполнение которых более выгодно сторонам, чем продолжение конфликтного по форме взаимодействия. На практике урегулирование конфликтных ситуаций путем переговоров, посредничества, арбитража является более распространенным, чем их разрешение. К сожалению, не менее распространены такие примитивные и непродуктивные методы, как подавление, применение силы.[19, с.73]

 

 

     

 

Заключение

 

     Трудовой  коллектив – формальная  (формализированная) общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, ремонт зданий, научные изыскания).

     Конфликт  в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений.

     Одним из непременных элементов конфликта  является объект, т. е. конкретная причина, мотивация, движущая сила конфликта.

     Определить  объект в конкретном конфликте далеко не просто. Субъекты и участники конфликта, преследуя свои реальные или мнимые цели, могут скрывать, маскировать, подменять искомые мотивы, побудившие их к противоборству. Манипуляция объектом способна принести значительные выгоды одной из сторон и существенно осложнить положение другой. Трудности в нахождении действительного объекта конфликта возникают в сложных конфликтах, когда одни противоречия накладываются на другие, или одни причины конфликта подменяются другими. Иногда и сам субъект конфликта не в полной мере осознает реальные мотивы противоборства. Выявление основного объекта - непременное условие успешного решения любого конфликта. В противном случае он или не будет решен в принципе (тупиковая ситуация), или будет решен не в полной мере, и во взаимодействии субъектов останутся противоречия для новых столкновений.

     Предмет конфликта – это воображаемая или объективно существующая проблема, лежащая в основе конфликта. Это  то противоречие, ради которого стороны вступают в противоборство.

     Учет  социальной среды позволяет рассматривать  конфликт как ситуацию социальную. В нее включаются не только ближайшее окружение сторон конфликта, но и социальные группы, представителями которых они являются.

     Существуют  пять типов стратегий поведения  индивидов в конфликтной ситуации: сотрудничества, соперничества, избегания, компромисса, приспособления.

     Существует  взаимосвязь между самооценкой  уровня конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в конфликте,  которую можно проиллюстрировать корреляцией низкой самооценки уровня конфликтности личности и выбором стратегии сотрудничества в конфликте (по методике К. Томаса).

     Организационная структура любого типа всегда конфликтна по самой своей природе (функциональные и профессиональные различия структурных подразделений, профессиональные личностные различия сотрудников, наличие корпоративных интересов персонала, которые нельзя запретить).

     Даже  в небольшой организации, не имеющей  структурных подразделений, могут сформироваться группы (хотя бы по неформальным критериям), которые непременно рано поздно начнут конфликтовать друг с другом. Задача менеджера по персоналу - минимизировать деструктивность этих конфликтов (и для организации, и для сотрудников). Можно выделить два пути: дифференциацию и интеграцию. Дифференциация связана с различными подходами и правилами работы, которых придерживаются разные специалисты, работающие в группе, а интеграция характеризуется единым подходом и сотрудничеством всех членов коллектива.

     На  различных этапах развития конфликта  стратегия поведения менеджера  должна быть разной. Лечение этой болезни  во многом зависит от того, на какой  стадии он находится. На стадии конфликтной  ситуации менеджер берет на себя оценку позиции участников конфликта по отношению к проблеме. Для того, что бы перевести конфликт в конструктивную форму постарайтесь рассуждать с позиций объективных фактов и исключить оценки личностей, принявших участие в конфликтной ситуации.

     Вы  должны направить свои усилия на то что бы переключить внимание конфликтующих с самой ситуации на пути ее разрешения. Если конфликт уже перешел в открытую стадию важно самому не оказаться втянутым в него.

     Если  конфликт все же перешел в расширенную  стадию, то обычно руководитель уже отстранен от руководства подразделением. Здесь уместнее говорить о том, с чего начинать его приемнику. Новому руководителю следует подумать о программе, которая выступала бы объединяющей основой для коллектива. Индивидуальная работа с подчиненными, убеждение, объективное, ровное отношение к членам коллектива помогут руководителю охладить накал страстей и начать реальное сотрудничество с подчиненными. К тому же образ нового человека, не вовлеченного в конфликт, а потому объективного, работает здесь на его стороне.

     На  этапе всеобщего конфликта уже  не действуют ни программа руководителя, ни личный пример сотрудничества. Приходиться  начинать все с начала - то есть формировать  новый коллектив. Иначе из конфликта  не выйдешь.

     Разрешению  конфликта организационного предшествует его анализ, начинающийся с изучения и определения степени конфликтности участников. Если конфликтность является чертой характера или достигла порога, когда индивид становится постоянным инициатором напряженности (независимо от того, предшествуют ли этому ситуации проблемные), то конфликт далее не анализируется. Если же конфликтность низкая, то:

     1) анализируются цели участников  конфликта; 

     2) определяется ситуация проблемная, предшествующая конфликту;

     3) устанавливаются факторы, способствующие перерастанию ситуации проблемной в конфликт организационный;

     4) измеряется степень воздействия  личностных особенностей конфликтующих  и ситуации проблемной, влияющей  на возникновение конфликта. 

     Конечный этап развития конфликта организационного - его разрешение, мнимое или реальное. При мнимом разрешении конфликта не устраняется основание его появления: конфликт завершается либо отстранением одного из участников, либо достижением компромисса, либо подавлением конфликта силой власти или авторитета. При этом у участников конфликта остаются неудовлетворенность и недовольство, что может привести к новой вспышке конфликта. Реальный конфликт организационный может разрешаться по двум направлениям:

     1) устранение и разрешение организационной  ситуации проблемной;

     2) нахождение форм движения конфликта  и содействие всемерному ускорению  объективного процесса его развития, благодаря коему сохраняется и развивается рациональное и содержательное обоснование позиций конфликтующих индивидов или групп и, наконец, находится решение, полностью удовлетворяющее участников конфликта.

     Критерии регулируемости конфликта организационного таковы:

     1) разрешимость ситуации проблемной  в данный момент наличными средствами;

     2) значимость ее разрешения для  "первого" участника; 

     3) значимость сохранения ситуации  проблемной для "второго"  участника; 

     4) степень конфликтности участников.

     Если  есть средства для разрешения ситуации проблемной, конфликтность участников низкая и значимость ее сохранения для "второго" участника невысока, то конфликт в данный момент регулируем. При высокой конфликтности участников, отсутствии средств для разрешения ситуации проблемной и высокой значимости ее сохранения для "второго" участника конфликт практически нерегулируем.

     3 Роль менеджера по персоналу в создании условий профилактики организационных конфликтов

 

     Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться  способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно использовать его.

     Первый  шаг в управлении конфликтом состоит  в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить, это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше потребуется усилий для его разрешения.

     Действия  руководителя при разрешении конфликтов:

     1. Изучение причин возникновения конфликта;

     2. Ограничение числа участников конфликта;

     3. Анализ конфликта;

     4. Разрешение конфликта.

     Если  в процессе анализа конфликта  руководитель не может разобраться  в его природе и источнике, он может привлечь для этого компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительно, чем мнение непосредственного руководителя. Однако в этом случае каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях или по каким-либо субъективным причинам может принять сторону ее оппонента. И в такой ситуации конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо бороться уже и против менеджера.[20, с.58]

     Существуют  три точки зрения в отношении  конфликта:

     · менеджер считает, что конфликт не нужен  и наносит организации только вред. В таком случае дело менеджера  - устранить его любым способом;

     · сторонники второго подхода считают, что конфликт - это нежелательный, но довольно распространенный побочный продукт организации и менеджер должен устранить его, где бы он ни возникал;

     · менеджеры, придерживающиеся третьей  точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но необходим и  потенциально полезен. Например, это  может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что, как бы ни росла и как бы хорошо ни управлялась организация, конфликты будут возникать всегда и это вполне нормальное явление.

     В зависимости от того, какой из этих точек зрения придерживается менеджер, и будет зависеть процедура преодоления конфликта. В связи с этим способы управления конфликтами разделяются на две группы: педагогические и административные (таблица 2).

 

     Таблица 2 – Способы управления конфликтами

 
 

     Особую  сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных  конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действии менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

     Поведение менеджера в условиях конфликта  имеет, по существу, два независимых  измерения:

     · напористость, настойчивость характеризуют  поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

     · кооперативность характеризует  поведение, направленное на учет интересов  других лиц (лица) для того, чтобы  пойти навстречу удовлетворению их (его) потребностей.