Консалтинговый проект по совершенствованию обучения персонала (на примере ООО «Офис 911»)

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Волгоградский государственный университет»

Факультет управления и региональной экономики

Кафедра менеджмента

Консалтинговый проект по совершенствованию обучения персонала

(на примере ООО «Офис 911»)

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управленческое консультирование»

Выполнил:

студент гр. МТз-051

Дердиященко Андрей Олегович    

Проверил:

ассистент

Князев Сергей Александрович

Волгоград,  2011 г.

СОДЕРЖАНИЕ

Содержание………………………………………………………………………..2

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1. Консалтинговый процесс……………………………………………….5

1.1 Предпроектная стадия……………………………………………...…………5

1.2 Проектная стадия…………………………………………………….………..9

1.3 Послепроектная стадия………………………………………………..…….14

1.4. Консалтинговый проект…………………………………………..………...15

Глава 2. Роль обучения персонала в стратегии развития организации….…...23

2.1 Процесс профессионального обучения и оценка его эффективности……23

2.2 Основные методы и формы обучения…………………………………33

Глава 3 Создание системы обучения персонала на предприятии ООО «Офис 911» ……………………………………………………………………………………………42

3.1. Общая характеристика предприятия……………………………………………..42

3.2 Проект обучение персонала ………………………………………………………..45

Заключение………………………………………………………………………………….50

Список литературы…………………………………………………………………………51

ВВЕДЕНИЕ

Термин "консалтинг" в России является каким-то аморфным и неконкретным. Практически каждая фирма, работающая на рынке информационных технологий, заявляет о предоставлении ею неких консалтинговых услуг.

Консалтинг - это деятельность специалиста или целой фирмы, занимающихся стратегическим планированием проекта, анализом и формализацией требований к информационной системе, созданием системного проекта, иногда - проектированием приложений. Но все это до этапа собственно программирования или настройки каких-то уже имеющихся комплексных систем управления предприятием, выбор которых и осуществляется на основе системного проекта. И уж ни в коей мере сюда не входит системная интеграция. Консалтинг предваряет и регламентирует названные этапы.

Фактически консультантом выполняется два вида работ. Прежде всего, это элементарное наведение порядка в организации: бизнес-анализ и реструктуризация (реинжиниринг бизнес-процессов). Это направление получило название “бизнес-консалтинг”.

Другой вид работ - собственно системный анализ и проектирование. Выявление и согласование требований заказчика приводит к пониманию того, что же в действительности необходимо сделать. За этим следует проектирование или выбор готовой системы так, чтобы она в итоге как можно в большей степени удовлетворяла требованиям заказчика.

Важный элемент консалтинга - формирование и обучение рабочих групп. Здесь речь идет не только о традиционной учебе, любые проекты, модели должны в итоге кем-то сопровождаться. Поэтому сотрудники предприятия с самого начала участвуют в проекте, им частично передаются внутрифирменные технологии. И по окончании работ они способны анализировать и улучшать бизнес-процессы в рамках собственной отдельно взятой организации.

Не стоит думать, что, нанимая специалистов по консалтингу, предприятие получает истину в последней инстанции. Другое дело, что оно вправе рассчитывать на профессионализм и получение одного из лучших решений своей проблемы.

Обучение персонала в современных условиях становится особенно актуальным для IT-организаций, поскольку технологии совершенствуются каждый день, и необходимо соответствовать именно сегодняшнему уровню технологического развития. Те знания и навыки, которые помогали персоналу успешно работать вчера, сегодня теряют свою действенность, а завтра станут вообще неактуальными. А для этого необходимо создать систему обучения персонала, которая будет давать сотрудникам необходимые знания. В ситуации острой нехватки оборотных средств на многих предприятиях именно человеческий капитал становится его главным конкурентным преимуществом.

Цель данной работы - разработать консалтинговый проект по обучению персонала для фирмы, занимающейся ремонтом, продажей и производством компьютеров, оргтехники и поставкой расходных материалов,

Глава 1. Консалтинговый процесс

параграф 1.1 Предпроектная стадия

Начинается консалтинговый процесс с предпроектной стадии. Первым шагом этой стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить с помощью консультантов. Именно исходя из этого, клиент и обращается к консультанту. Обращение клиента именно к конкретному консультанту или консалтинговой фирме может определяться целым рядом причин — профессиональной репутацией консультанта или фирмы; рекомендациями других клиентов, удовлетворенных их работой; упоминанием консультанта или консалтинговой фирмы в прессе, справочнике или специальном издании; впечатлением от презентации, проведенной консультантом на конференции по управлению; предыдущей работой с данным консультантом или фирмой. При обращении к консультанту клиент может уже иметь формулировку проблемы, которую необходимо решить, а в ряде случаев у него есть даже техническое задание по ее решению. Клиентская организация в случае объявления конкурса может подготовить для консультационных фирм (консультантов) приглашение к участию в конкурсе и техническое задание. В приглашении (в письменной форме) содержится следующая информация:

• срок представления предложения;

• кому должно быть направлено предложение;

• рабочий язык проекта;

• критерии отбора консультационных фирм (консультантов).

Техническое задание может быть подготовлено, как правило, в случае наличия в организации — потенциальном клиенте внутренних консультантов или мощного аналитического отдела, а также при осуществлении технической помощи, оказываемой правительственными организациями и фондами. При наличии технического задания по решению проблемы может быть объявлен тендер, в процессе которого и происходит отбор будущего консультанта или консалтинговой фирмы.

Основные разделы технического задания разрабатываются таким образом, чтобы при анализе технических и финансовых предложений консультационных фирм получить ответы на следующие вопросы:

• Почему именно эта консультационная организация может качественно решить поставленную проблему?

• Как консультационная фирма может подтвердить положительный эффект от своих услуг?

• Какие конкретно результаты будут получены?

• Когда результаты будут получены?

Единой, стандартной формы технического задания нет. Его содержание определяется характером решаемой проблемы. Обычно техническое задание включает следующую информацию:

1) краткая информация о клиенте;

2) цели проекта;

3) услуги, которые требуются от консультационной организации (консультанта);

4) сроки выполнения проекта;

5) перечень представляемых на конкурс документов, подтверждающих опыт, компетентность фирмы (консультанта);

6) распределение обязанностей между консультантами и клиентской организацией;

7) требования к информации о гонорарах и затратах на проект;

8) контактное лицо.

Получив техническое задание, консультационные фирмы или консультанты готовят свои предложения, которые представляют собой выраженное в письменной форме желание и обоснование способности консультационной фирмы (консультанта) предоставить консультационную услугу клиентской организации. При этом содержательная часть предложения называется техническим предложением, а обоснование стоимости консультационного проекта — финансовым.

Так же как и в случае технического задания, стандартной формы консультационного предложения не существует. Каждая консультационная фирма или консультант готовит его с учетом собственного опыта. Однако есть одно общее требование к консультационному предложению. Структура предложения должна соответствовать структуре технического задания. В этом случае, получая всю необходимую информацию, клиент не испытывает трудностей при сравнении предложений разных консультационных организаций.

Большинство проектов продаются на начальном этапе: формальное предложение или презентация просто подтверждают (или разрушают) уже сформировавшееся решение.

Важным моментом предконтрактной стадии является формулировка консультантом предложения клиенту. Прежде чем заключить контракт по какому-либо определенному проекту, консультант должен провести предварительное исследование, чтобы оценить его характер и размеры. Это исследование уже само по себе мини-проект, направленный:

• на сбор данных по определенной проблеме;

• анализ собранных данных и всей имеющейся предварительной информации с целью выявления основных вопросов;

• определение направлений дальнейшего исследования для решения этих вопросов;

• построение плана хода работ над проектом;

• определение необходимых исследовательских ресурсов (консультантов, материальных средств, оборудования и т.д.).

В определенной мере в некоторых случаях все это уже может быть сделано клиентом. Особенно, в случае наличия у клиента мощного аналитического отдела или группы опытных штатных консультантов. Это может быть также и в случае, когда помощь консультанта нужна как помощь специалиста в комплексном проекте, который уже выполняется в организации клиента. Но все же обычно предварительное исследование является первой стадией консалтингового процесса, осуществляемого консультантом. В целом ряде случаев уже тем, что консультант установит проблему, он окажет значительную услугу своему клиенту.

Во время предварительного исследования важно определить саму проблему, а не ее симптомы. Довольно часто, приглашая консультанта, клиент как раз и выдает симптомы за причины, обусловившие ситуацию в организации.

Во всех случаях, однако, ключевые вопросы должны быть подробно рассмотрены консультантом и согласованы с его клиентом. Это необходимо сделать как в случае их письменной фиксации, так и в случае устной договоренности, чтобы избежать в дальнейшем различия в их понимании.

1. Необходимо изложить понимание проблемы консультантом. При этом лучше не просто изложить представленную консультанту информацию, а дать уже более глубокую ее интерпретацию.

2.Содержание и цели работы, обозначающие границы проекта, и то, что должно быть достигнуто в этих пределах.

3.Подход к решению.

4.Программа требуемых работ.

5.Краткое изложение ожидаемого эффекта от выполнения проекта.

6.Требуемые ресурсы.

Речь здесь идет прежде всего о затратах рабочего времени консультанта и размере гонорара. Кроме того, так как практически все консалтинговые проекты требуют участия штатного персонала клиента, необходимо также указать на требуемые со стороны клиента ресурсы.

В предложение можно включить и набросок плана предстоящих работ.

Поскольку предложение является основой контракта между клиентом и консультантом, оно должно содержать следующие вопросы:

• работа, которую должен выполнить консультант, и поставляемые товары (и работа, которая выполняться не будет);

• ресурсы, которые должен обеспечить клиент;

•график выполнения работ и продолжительность проекта в целом;

• принципы оплаты работы.

Естественно, что некоторые из этих аспектов могут быть пересмотрены в ходе проекта. При этом любые изменения требуют документального закрепления, например в письме клиенту, подтверждающем изменения.

Заключение договора также требует достижения понимания и фиксации таких вопросов, как:

•сроки;

•что включено в стоимость;

•могут ли ставки гонорара пересматриваться в ходе выполнения проекта;

•условия оплаты;

• условия расторжения контракта по желанию одной из сторон.

После подписания контракта наступает так называемая проектная стадия консалтингового процесса.

параграф 1.2 Проектная стадия

Проектная стадия осуществляется уже в рамках заключенного контракта.