Конфликты в системе управления

     В сравнении с другими способами  урегулирования и разрешения конфликта  преимущества переговоров состоят  в следующем:

• в процессе переговоров происходит непосредственное взаимодействие сторон;
• участники конфликта имеют возможность максимально контролировать различные аспекты своего взаимодействия, в том числе самостоятельно устанавливать временные рамки и пределы обсуждения, влиять на процесс переговоров и на их результат, определять рамки соглашения;
• переговоры позволяют участникам конфликта выработать такое соглашение, которое удовлетворило бы каждую из сторон и позволило избежать длительного судебного разбирательства, которое может закончиться проигрышем одной из сторон;
• принятое решение, в случае достижения договоренностей, нередко имеет неофициальный характер, являясь частным делом договаривающихся сторон;
• специфика взаимодействия участников конфликта на переговорах позволяет сохранить конфиденциальность⁵.

      Важная  особенность переговоров состоит  в том, что их участники взаимозависимы. Поэтому, прилагая определенные усилия, стороны стремятся разрешить  возникшие между ними противоречия. И эти усилия направлены на совместный поиск решения проблемы. Итак, переговоры представляют собой процесс взаимодействия оппонентов с целью достижения согласованного и устраивающего стороны решения.

     Возможны  различные типологии переговоров. Одним из критериев для классификации  может быть количество участников. В этом случае выделяют:

1. двусторонние переговоры;
2. многосторонние переговоры, когда в обсуждении принимают участие более двух сторон.

     В зависимости от целей участников переговоров выделяют следующие  их типы:

     1) переговоры о продлении действующих соглашений — например, конфликт приобрел затяжной характер и сторонам требуется “передышка”, после чего они могут приступить к более конструктивному общению;

     2) переговоры о перераспределении — свидетельствуют о том, что одна из сторон конфликта требует изменений в свою пользу за счет другой;

     3) переговоры о создании новых  условий — речь идет о продлении диалога между участниками конфликта и заключении новых соглашений;

     4) переговоры по достижению побочных  эффектов — ориентированы на решение второстепенных вопросов (отвлечение внимания, уяснение позиций, демонстрацию миролюбия и т.п.).

     Процесс ведения переговоров связан с  прямым взаимодействием оппонентов либо взаимодействием при участии  третьей стороны и неоднороден  по своим задачам. Соответственно можно  выделить следующие этапы ведения  переговоров:

1. уточнение интересов и позиций сторон;
2. обсуждение, предполагающее выработку возможных вариантов решении проблемы;
3. достижение соглашения.

     Умение  слушать лежит в основе любых  переговоров. Часто участники конфликта  уверены, что они адекватно поймут друг друга, не прилагая особых усилий.

     Для того чтобы добиться согласим оппонента  с высказываемом точкой зрения, участникам переговоров необходимо умение убеждать. Характерная ею особенность обращение, прежде всего, к разуму человека и использование аргументации.

     Важной  составляющей эффективного обсуждения предложений сторон является умение задавать вопросы. Объясняется это  тем, что верно поставленный вопрос позволяет уточнить точку зрения оппонента, получить от него дополнительную информацию, активизировать процесс  обсуждения, направить дискуссию  в нужное русло. 

     1.5 Разрешение конфликтов

     Способы или тактики улаживания конфликтов столь же многообразны, как и сами конфликтные ситуации. Однако все  они могут быть сведены к следующим  четырем основным:

• Тактика ухода⁶

     Наименьшей  степенью такой готовности отличается тактика ухода от конфликта, которую иногда называют методом избегания. Тем не менее, это весьма популярный способ поведения в конфликтной ситуации; к ней нередко прибегают как участники конфликта, так и те, кто по своему должностному статусу должен выступать в роли посредника при его урегулировании. Суть этой тактики состоит в игнорировании конфликтной ситуации, отказе от признания ее существования, оставлении “сцены”, на которой развертывается конфликт, самоустранении или физически или же в психологическом смысле. Эта тактика означает, что человек, оказавшийся в конфликтной ситуации, предпочитает не предпринимать никаких конструктивных шагов по ее разрешению или изменению.

• Силовое подавление

     Его сущность состоит в принудительном навязывании одной из сторон своего решения.

• Тактики “выигрыш — проигрыш”

     О широком распространении именно этого подхода свидетельствуют  такие широко распространенные в  современном обществе явления, как  увольнения работников, расторжения  браков, социально-политические конфликты  в виде забастовок, террористических актов, холодных и горячих войн, ущерб, наносимый подобного рода методами разрешения конфликтов, настолько велик, что трудно поддается учету.

     Современная конфликтология оценивает тактики ухода и борьбы, основанные на принципе “выигрыш - проигрыш” преимущественно негативно, квалифицируя их как проявления иррациональных, “ложных рефлексов” при разрешении конфликтов.

• Тактики “выигрыш — выигрыш”

     Им  противопоставляются основанные на принципе “выигрыш — выигрыш” цивилизованные, основательно рационализированные методы: 1) тактика односторонних уступок и 2) тактика компромиссов, взаимовыгодных соглашений или сотрудничества.

     Для успешной реализации этого метода необходим некоторый комплекс благоприятных условий. К числу таких условий можно отнести: 1) готовность обеих сторон к реализации своих целей путем взаимных уступок по принципу “выигрыш — выигрыш” или “отдай — получи”; 2) полную невозможность разрешения конфликта силовым методом или способом ухода, т.е. по принципу “выигрыш — проигрыш”.

     Негативные  методы

     Под негативными методами понимаются такие, которые не следует использовать в конфликтной ситуации, если участники хотят ее конструктивного разрешения, особенно в рамках рассмотренных выше тактик, основанных на принципе “выигрыш — выигрыш”. К их числу относятся следующие методы:

• постоянное перебивание партнера в ходе беседы, создание препятствий к свободному выражению им своей позиции;
• проявление к другому своей личной неприязни, антипатии;
• мелочные придирки, не связанные с существом дела;
• принижение партнера, негативная оценка его личности;
• попытки запугать собеседника, угрозы;
• подчеркивание разницы между собой и партнером;
• преуменьшение вклада партнера в общее дело и преувеличение своих заслуг;
• систематические отказы в ответ на конструктивные предложения партнера, постоянное отрицание справедливости его слов;
• проявления неискренности, лицемерия.

     Позитивные  методы

     Их  можно условно разделить на три группы:

1. Рекомендации самого общего характера, относящиеся не только к конфликтному взаимодействию, но и к любому виду общения людей.
2. Блок методов, которые используются в начальной, преимущественно еще дословесной фазе бесед, переговоров, проводимых в целях разрешения конфликтной ситуации.
3. Рекомендации универсального характера, образующие блок специальных, оперативных приемов, могут быть использованы в сложных конфликтных ситуациях⁷.

 

     1.6 Влияние конфликтов на эффективность деятельности организации

     Если  конфликтом не управляли или управляли  неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей:

• неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;
• меньшая степень сотрудничества в будущем;
• сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации;
• представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;
• сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
• увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;
• смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

     На жизнедеятельность предприятий оказывают организационные конфликты.

     Организация возникает на основе общественного  разделения труда и специализации. Поэтому на предприятиях создаются  различные горизонтальные структуры. Конфликтологи указывают, что любое  предприятие располагает такими подразделениями, взаимодействие между  которыми потенциально конфликтно. В  этом случае возможны как горизонтальные, так и вертикальные конфликты. Горизонтальные конфликты чаще всего возникают  тогда, когда различные подразделения  предприятия черпают средства своего функционирования из одного ограниченного  источника при условии, что свободные  резервы средств уже истощены.

     Но  конфликт между структурными подразделениями  предприятия может возникнуть не только из-за дефицита средств, но приобрести позиционный характер. Позиционность - это отношение, которое проявляется  в различии интересов, целей людей, взаимодействующих друг с другом в решении общей направленности целедостижения.

     Расхождение в целях и противоречия между  руководителями и подчиненными могут  проявляться в различных формах, но все же определяющим фактором является социально-классовое противоречие между работодателями и их управляющими, с одной стороны, и наемными работниками  и их организациями, с другой стороны, по вопросам уровня эксплуатации, улучшения  условий труда, социального обеспечения, безопасности в производственном процессе и сфере занятости и т. д. Это  противоречие порождает целую серию  организационных социально-экономических  конфликтов, которые могут протекать  как в скрытой (латентной) форме, так и в форме острого, открытого конфликта - забастовки.⁸ 

Глава 2. Выводы и предложения по разрешению конфликтных ситуаций на объекте исследования 

2.1 Характеристика ПОП

     Предприятие общественного питания кафе «Соло Монплезир» было открыто в 2003 году. Расположено кафе в центре города Омска на улице Партизанская 4. В течении всего времени существования предприятием руководит один и тот же директор. Кафе имеет 2 зала – Французский зал (для не курящих), рассчитан на 55 человек и Венецианский зал (для курящих) – на 40 человек.

     Непосредственное  управление предприятием осуществляет директор, который назначается и  освобождается от должности собственником  имущества.

     Исполнительный  директор вправе самостоятельно решать все вопросы, касающиеся хозяйственной деятельности предприятия.

     Также администрация ресторана представлена управляющим, бухгалтером, заведующим производства. Общий штат сотрудников состоит из: 5 поваров, 1 кухонного рабочего, 2 мойщиц. В залах работают 1 администратор, 4 официанта, 1 бармен (посменно).

     Предприятием  управляют специалисты высокой  квалификации. В основе кадровой политики организации лежат два основных критерия – образование, соответствующее  специальности, а также опыт работы в сфере торговли и общественного  питания. Для всех специалистов разработаны  должностные инструкции.