Конфликты в организации

2. Изменение отношений зависимости.  Блокирование потребностей каждой из конфликтующих сторон связано с отношениями зависимости. При этом зависимость представляется, как способность одной из сторон совершать действия, препятствующие удовлетворению потребностей другой стороны. При рациональном конфликте ликвидация блокирования потребности или перенос этого блокирования на другую потребность может привести к снижению интенсивности конфликтных взаимодействий. Еще более сильным средством управления конфликтной ситуацией является перевод отношений односторонней зависимости в отношения взаимозависимости, что может стать путем к взаимному компромиссу и последующему гашению конфликта.

3. Изменение структуры неформальной социальной группы. Изменение структуры неформальных отношений одной из конфликтующих сторон может ослабить ее сплоченность или привести к возникновению новых неформальных групп, которые изменят степень включенности конфликтующей стороны в конфликтную ситуацию. Для этого важно выявить неформальные группы или коалиции, выяснить основу существования неформальной группы (решение производственных вопросов неформальными методами, родство, старые связи и знакомства, принадлежность к некоторой ингруппе, общее недовольство возникшей ситуацией и т.д.), определить неформальных лидеров. После этого появляется возможность изменить отношения между членами неформальной группы путем введения объекта неопределенности в деятель-ность группы, перемещения неформальных лидеров, изменения ценностных групповых ориентации или степени группового неформального контроля за действиями членов данной группы.

4. Изменение системы ценностей. Наиболее типичные причины конфликтов в организации - различие в ценностных ориентациях или пересечение интересов членов организации. Для гашения, локализации и даже разрешения конфликта весьма важно изменить отношение к ценностям в конфликтующих группах. Это удается путем демонстрации более значимых ценностей или выгод, пропаганды, личного воздействия со стороны руководителей организации, имеющих целью отодвинуть на второй план ценности, составляющие причину конфликта.

5. Введение и принятие новых норм. Нормативное управление конфликтом основано на разработке, внедрении и принятии новых норм, которые изменяют конфликтную ситуацию, заставляют участников «играть по новым правилам». Очевидно, что новые правила должны исключать возможность конфликтных взаимодействий. Это обстоятельство позволяет участникам конфликта по-новому взглянуть на конфликтную ситуацию и изменить свои претензии к противнику. Однако такой способ управления не предполагает воздействия на причину конфликта, что подразумевает его возобновление в будущем.

6. Изменение отношения к деятельности. Очень часто причиной конфликта служат установки участников конфликта относительно своей деятельности. Именно на этой почве происходит столкновение интересов и появляется напряженность. Более того, у не заинтересованных в содержании своей деятельности членов организации нередко борьба и конфликт становятся основными интересами. В связи с этим следует изменить содержание функций работника, направить его интересы на собственную деятельность, отвлекая тем самым от конфликтных взаимодействий и одновременно снимая основную причину конфликта.

7. Концентрация интересов на нейтральном объекте. Чтобы воздействовать на конфликтную ситуацию, руководителям важно выиграть время. Полезным средством для временного прекращения или ослабления конфликтных взаимодействий может служить нейтрального объекта в ситуацию конфликта. Этот объект не должен быть задействован в данной конфликтной ситуации, но в то же время должен привлекать внимание, быть объектом интереса для участников конфликта. С этой целью может быть создано новое подразделение, внедрена новая техника, в ситуацию введена новая информация; также полезно появление новых норм, социальных объектов, новых членов организации и т.д. Для эффективного управления конфликтом необходимо, чтобы:

· нейтральный  объект органично вписывался в конфликтную  ситуацию, то есть имел определенную связь  с конфликтом;

· вызывал  интерес у участников конфликта, привлекал внимание;

· не вызывал напряженности и не служил причиной нового конфликта.

8. Изменение системы коммуникаций. В современной организации коммуникации могут стать каналом для осуществления открытых и скрытых действий в конфликте. Хотя в конфликтных взаимодействиях используются как формальные, так и неформальные коммуникационные связи, особое внимание следует уделять неформальным межлич-ностным коммуникациям. Это объясняется тем, что в условиях достаточно замкнутой организационной культуры наибольшим доверием у членов организации пользуются неформальные межличностные связи, которые затем подтверждаются и реализуются формальным способом. С их помощью участники конфликта координируют собственные действия, оказывают мотивирующее воздействие друг друга с целью продолжения конфликтных взаимодействий, осуществляют скрытое воздействие на соперника путем маскировки, провокации, скрытые движения. В связи с этим важно не только выявить неформальные межличностные связи, но и направить их на достижение сотрудничества, компромисса или прекращение конфликтных взаимодействий. В данном случае большое значение имеет управление межличностными связями на основе изменения коммуникационных ролей.

Социально-психологические способы  управления конфликтами. Здесь объектами воздействия являются психологический настрой, мотивация участников конфликта, а также характер и содержание межличностных отношений. К этим методам относятся следующие.

1. Изменение установок по отношению к членам группы. Этот способ необходим в первую очередь при управлении эмоциональными конфликтами, когда все внимание переносится на личности соперников. Поэтому полезно прежде всего создание атмосферы сотрудничества, которая позволяет членам соперничающих групп в ходе совместной деятельности оценить соперников как партнеров. Кроме того, при таком способе управления конфликтом возможно применение методов коррекции отрицательных стереотипов, изменения целей, одобрения и др.

2. Изменение мотивации членов организации. Поскольку мотивацию можно представить как силу, побуждающую к действию, а при конфликте мотивация направлена прежде всего на активизацию конфликтных взаимодействий, то ясно, что для управления интенсивностью конфликтных взаимодействий следует ослаблять мотивацию на противодействие по отношению к соперникам. Это может быть достигнуто путем демонстрации нерациональности конфликта, его разрушительных последствий и привлекательности бесконфликтной работы. Того же эффекта можно достигнуть через мотивацию участников конфликта к основному виду деятельности. Как правило, появление сильной мотивации к работе приводит к отвлечению членов организации от участия в конфликте.

3. Введение неформальных лидеров - наиболее старый и проверенный способ управления конфликтом. Как известно, неформальные лидеры не только могут организовывать конфликты, направлять деятельность его участников, но и способны создавать эмоциональную атмосферу конфликта (поддерживать неприязнь, ненависть и установки на борьбу). В связи с этим приход нового лидера может кардинально изменить взаимоотношения между участниками конфликта. Основная трудность этого способа управления конфликтом в том, что нового лидера должны принять в коллективе организации, слушать его советы, подчиняться его решениям в условиях острого конфликта.

4. Создание благоприятной эмоциональной атмосферы. Большинство причин конфликта связано с общим недовольством, неудовлетворенностью, неприязнью, направленными на других членов организации. Поэтому одним из способов снижения интенсивности конфликта является создание благоприятной эмоциональной атмосферы, охватывающей всех участников конфликта. При этом снижается интенсивность конфликтных взаимодействий.

5. Манипулятивное воздействие на поведение членов организации. Некоторые современные способы управления поведением связаны с манипулированием сознанием участников конфликта, когда основой управления является воздействие на подсознание участников конфликта, совершаемое в обход психологических барьеров. Для этого используются различные коммуникационные каналы, по которым передаются специально подготовленные сообщения. В подготовке сообщений должны обязательно принимать участие профессиональные психологи, которые способны воздействовать на подсознание участников конфликта через их репрезентативные системы. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическая  часть

Разрешение конфликта  на примере отдела по разработке компьютерных программ крупной компании «Логика»

 

Во многих организациях происходят различные конфликты, и, как мы уже  утановили, они не всегда негативно влияют на ее развитие, так как с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Разберем конфликтную ситуацию на примере компании «Логика» и попробуем найти оптимальный путь решения.

 

«В отделе по разработке компьютерных программ крупной компании «Логика» работает 30 сотрудников. Коллектив сложился достаточно сплоченный и дружный. Начальник отдела Иванчук В.Л. пользуется заслуженным уважением большинства сотрудников. В начале года правление компании принимает решение о переводе Иванчука В.Л., на другую, более высокую должность в «Логике».

В коллективе есть неформальный лидер Петрович И.И., которого многие сотрудники, в том числе и бывший руководитель, прочат на должность  нового начальника отдела. Кроме того в том отделе есть еще несколько  высококвалифицированных специалистов, которым опыт и профессионализм  давали возможность занять руководящее  место.

Однако правление компании принимает совершенно неожиданное  для них решение: на место нового начальника отдела назначается человек  «со стороны», который никогда  раньше не работал в данной компании.

В начале коллектив находится в состоянии удивления, поскольку никто не ожидал такого поворота событий, и на эту должность уже видели одного «из своих». 
Постепенно состояние удивления меняется на состояние возмущения, особенно сильно возмущаются те, кто предположительно мог бы занять это место. Новый начальник Синицын И. Е., - специалист высокого класса, но в связи с тем, что в данной организации ранее не работал, то некоторыми тонкостями в специфике работы отдела просто не владеет. С его появлением в коллективе возникает конфликтная ситуация. Многие сотрудники не довольны его назначением, а некоторые не хотят видеть его своим руководителем.

На одном из совещаний  в отделе между Синицыным И.Е. и Петровичем И.И возникает спор по вопросу качества выполняемой  работы. Петрович требует, чтобы прислушались к его мнению, поскольку он давно  работает и считает себя компетентным в данном вопросе. На что Синицын отвечает, что этот вопрос затрагивает многих сотрудников и его не может решить один человек, даже если он давно работает на этой должности. После совещания Петрович И.И. счел себя оскорбленным, пошел к руководителю компании с просьбой о переводе его в другой отдел. За ним еще 7 человек пишут подобные заявления руководству. В коллективе разгорается открытый конфликт. Дальнейшая нормальная работа коллектива становиться невозможной».

 

На данном примере мы видим как конфликт превращает царящую гармонию в компании в состояние почти полного ее уничтожения. Как же вернуть ее в прежнее состояние? Есть ли какие-нибудь методы решения?

 

Для начала попробуем рассмотреть  развитие конфликта как такового.

Как я уже упомянула  до этого в теоретической части  данной работы, конфликт проходит следующие  стадии:

- предконфликтная стадия;

- стадия непосредственно  конфликта;

- разрешение конфликта.

Рассмотрим сначала предконфликтную стадию. В данном случае, как нам известно, неким таким, что вызвало конфликт, послужило то, что начальником отдела заместо кого-нибудь «из своих» взяли человека, до этого времени не работавшего в данной компании. Это произошло для всех совершенно неожиданно, поэтому недовольство их было вполне объяснимо; и любое несоответствие Синицына параметрам начальника могло вызвать серьезную причину для развития конфликта. Что, вобщем-то, и произошло. Незнание еще новой для Синицына программы вызвало всеобщее недовольство (уже в столь и без того раскаленной обстановке они не могли учесть то, что он еще не успел освоиться с программой их компании и что сами они на его месте возможно допускали бы большее количество ошибок).

Затем, во время конференции, конфликт переходит в следующую  стадию: происходит инцидент между  Синицыным и Петровичем, заключающийся  в несовпадении их мнений. Нам неизвестно кто именно прав в данной ситуации, однако можем с уверенностью заявить, что, кто бы ни был прав в этом споре, сотрудники, уже настроенные  против нового начальника и любящие  Петровича как «своего», выберут  именно сторону Петровича. Он же, в свою очередь, посчитавши себя оскорбленным в данной ситуации, решает прекратить работу с Синицыным и перейти в другой отдел. Что делают еще семь его сотрудников, из этого следует невозможность функционирования отдела должным образом, а это в свою очередь будет тормозить работу всей компании и может даже привести к ее полному уничтожению.

И вот мы переходим в  последнюю стадию. В данный момент конфликт находится в самом разгаре. Найдем пути его решения.  

 

Ну, во-первых, можно переформировать  коллектив, раскидав некоторых членов в другие отделы, где они также  способны хорошо выполнять работу. Таким образом, в данном в отделе образуется новый коллектив, в котором не только Синицын, но и многие будут новыми и поэтому, если он будет соответствующе выполнять свои задания, претензий к ниму быть не должно. Однако данный путь решения может выполниться только если работники поймут, что будут выигрывать оттого, что перейдут в другой отдел, в противном случае они просто окончательно взбунтуются, и тогда появится риск их вовсе потерять, что будет очень невыгодно компании, так как они очень ценные сотрудники.