Конфликты в организации

Стадия непосредственно конфликта  характеризуется двумя основными признаками, появление которых свидетельствует о наступлении непосредственно конфликта.

Первый  признак - наличие ясно выраженной установки  на борьбу с соперником. При отсутствии такой установки полномасштабный  конфликт не разгорится, так как  члены группы будут отказываться от конфликтных действий в силу боязни, равнодушия, расслабленности или  других причин. Установка на борьбу особенно важна для лидеров групп, цель которых - поддерживать стремление к противоборству у остальных  членов групп.

Второй  признак - наличие инцидента, то есть ярко выраженных столкновений между  соперниками. При этом используются следующие ресурсы:

· ресурсы  принуждения, включающие в себя материальные средства, силовые ресурсы, статусные  ресурсы (например, должности в организации);

· авторитет  и экспертные качества, к которым, в частности, относятся эксклюзивные знания, способности и интуиция;

· все  значимые, влиятельные и авторитетные связи, которые имеют какое-либо отношение к данной конфликтной  ситуации;

· престиж  и общественное мнение членов организации;

· информационные ресурсы, которые актуальны, нужны  и могут быть использованы в данной конфликтной ситуации.

Для введения ресурсов в конфликтную  ситуацию используется открытость границ системы, нормы культуры организации  и коммуникационные каналы.

Разрешение конфликта и его  последствия. Последним этапом конфликта в организации следует считать его разрешение. Чаще всего разрешение конфликта связывают с прекращением инцидента или активных конфликтных взаимодействий. Однако в подавляющем большинстве случаев прекращение конфликтных взаимодействий означает лишь подавление конфликта или переход к новому конфликту при ином соотношении ресурсов противодействующих сторон. Например, руководитель с помощью властных средств воздействия на подчиненных добивается прекращения их противодействия его решениям. Но такое положение весьма неустойчиво, поскольку конфликт между руководителем и подчиненными просто загоняется вглубь, но нисколько не продвигается по пути разрешения.

По  мнению большинства ученых-конфликтологов, конфликт следует разрешать или гасить только на основе изменения конфликтной ситуации. Для этого можно использовать различные способы. В частности, можно попытаться устранить причины конфликта или повлиять на установки и поведение конфликтующих сторон. Во многом изменение ситуации связано со стилем поведения членов организации в конфликте. Томаса и Килменна выделяют следующие стили поведения, влияющие на исход конфликта и его последствия:

1. стиль конкуренции. При этом стиле поведения противники и после разрешения конфликта сохраняют настрой на борьбу с соперником, однако эта борьба преобразуется в деловое соперничество - отдельные члены организации или ее подразделения стремятся опередить или отстранить соперника, избегая прямых конфликтных взаимодействий. Очевидно, что при установке на конкуренцию после разрешения конфликта весьма велика вероятность возобновления конфликта, поскольку основные противоречия и причины конфликта остаются и противодействие просто переводится в более спокойное русло. Вместе с тем при таком стиле поведения у участников конфликта сохраняется высокая степень мобилизации на выполнение той деятельности, которая позволяет им опередить соперника и добиться вознаграждения.
2. Стиль уклонения. При уклонении участников от конфликтных взаимодействий конфликт очень часто приходит к разрешению или угасанию. При этом стиле поведения на определенной стадии конфликта его участники прекращают активно отстаивать свои права и уклоняются от активных конфликтных взаимодействий. Такой стиль наиболее характерен для следующих ситуаций:

· один из соперников обладает ресурсами, значительно  превосходящими ресурсы другой стороны  конфликта;

· причина  конфликта не столь значительна, чтобы из-за нее вступать в жесткое  конфликтное противостояние;

· одному или обоим соперникам невыгодна  сама конфликтная ситуация (например, конфликт может нанести ущерб  престижу или имиджу одного из участников конфликта).

Разрешение  конфликта через уклонение - двойственный и весьма опасный результат. С  одной стороны, соперники отказываются от прямых конфликтных взаимодействий, что позволяет руководству организации  управлять конфликтной ситуацией, но с другой стороны, соперники могут  лишь подавить конфликт, который будет  «тлеть», если осталась без изменения  установка на продолжение противоборства. При наличии такой установки  сохраняется возможность для  появления нового, более разрушительного  и болезненного конфликта. Кроме  того, отсутствие открытых форм конфликтных  взаимодействий при уклонении вовсе  не исключает использования скрытых, латентных форм воздействия на соперника (провокации, обман, создание ложного  видения ситуации и т.д.). Разрешение конфликта через уклонение относится  к пассивным способам поведения  в конфликтных ситуациях, которые  в целом мало приближают соперников к полному устранению противоречий.

3. стиль приспособления. Разрешение конфликта через приспособление к ситуации изначально предполагает, что по крайней мере одна из сторон будет подчиняться другой стороне. Без этого невозможен сам процесс приспособления. В этом случае разрешение конфликта основано на принижении (нередко временном) одной из конфликтующих сторон, которая приносит в жертву свои интересы в пользу другой стороны конфликтного взаимодействия. Таким образом разрешаются конфликты при значительном доминировании одной из сторон, недостатке ресурсов или усталости от конфликта. Нередко приспосабливающаяся сторона теряет интерес к конфликту или руководствуется известным лозунгом: «Плохой мир лучше успешной войны».
4. стиль сотрудничества. Разрешение конфликтов через сотрудничество представляет собой наилучший способ. При этом после прекращения конфликтных взаимодействий и изменения конфликтной ситуации стороны по-прежнему отстаивают свои интересы, но они стремятся к их достижению, способствуя достижению целей другой стороны. Разобщенность сторон в ходе протекания конфликта сменяется сплоченностью при реализации совместных интересов, что возможно только в случае рациональных конфликтов, когда эмоциональная составляющая поведения членов организации не заслоняет причины конфликта, когда озлобление и неприязнь не мешают сотрудничеству. В связи с этим ясно, что если конфликт приобретает эмоциональную окраску, нужно изменить установки конфликтующих сторон в отношении личностных особенностей участников конфликта, провести коррекцию отрицательных групповых стереотипов.
5. стиль компромисса является наиболее распространенным при разрешении конфликтных ситуаций, поскольку конфликтующим сторонам трудно полностью отказаться от своих притязаний. Следуя данному стилю, стороны конфликта должны согласиться на частичные уступки. При этом конфликт может быть погашен или даже разрешен, поскольку причина конфликта перестает казаться непреодолимым препятствием. Однако необходимо учитывать следующее:

· ориентация на компромисс предполагает либо частичное  разрешение конфликта, либо прекращение  конфликтных взаимодействий с переходом  в состояние неустойчивого равновесия;

· компромисс возможен только при относительном  равенстве ресурсов (властных, информационных, материальных, престижных и т.д.) сторон или при формировании отношений  взаимной зависимости. Если в конфликте  одна из сторон доминирует, ей нет никакой  вы-годы ущемлять собственные интересы.

В целом  можно сказать, что стиль разрешения конфликта во многом зависит от ситуации и воли руководителей организации. Кроме того, важно, как оцениваются  возможности конфликтующей стороны  с точки зрения будущих взаимодействий.

Управление конфликтом

Способы управления конфликтами. Конфликты могут иметь рациональную, и эмоциональную природу. В зависимости от этого выделяют управление конфликтами на основании:

· целенаправленного  воздействия на причины и условия  конфликта;

· изменения  установок и ценностных ориентации соперников.

Эти виды управления конфликтом реализуются  в различных способах, к основным из которых относятся организационные, социокультурные и социально-психологические.

Организационные способы управления конфликтом характеризуются прежде всего целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий - ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное гашение конфликта (например, с переходом к сотрудничеству). Важным моментом при выборе конкретного организационного способа разрешения конфликта является учет природы конфликта (рациональный или эмоциональный) и его причин. Основными организационными способами разрешения конфликта можно назвать следующие.

1. Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд достаточно автономных образований с различными, но пересекающимися целями. Этот способ направлен на снижение сплоченности одной из сторон конфликта. При успешном формировании подгрупп члены каждой из них будут идентифицировать себя только со своей подгруппой, осознавать себя членами ингруппы, отделенными от других подгрупп. В конечной итоге это приведет к ослаблению целеустремленности в конфликтных взаимодействиях и сокращению степени участия членов подгрупп в конфликте. Такой способ управления конфликтом часто применяется для уменьшения интенсивности конфликта между администрацией и подчиненными.

2. Введение независимых контролирующих элементов, когда создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению. В зависимости от характеристик конфликтной ситуации (характера причин, остроты или длительности) такое управление может преследовать цели:

· затягивания  времени для прохождения критической  точки конфликта, после чего возможно более эффективное воздействие  на соперников;

· поиск  компромисса на основе переговоров  членов независимой группы со всеми  участниками конфликта.

3. Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений. Отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия, как правило, приводит к нарушению координации действий в отношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляется желание исключить возникающую неопределенность в собственных действиях путем или выхода из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способного отстаивать интересы группы. Это явление может стать основой эффективного управленческого воздействия на поведение членов организации.

4. Ротация - перемещение членов организации из одной структурной единицы в другую. Этот чисто организационный способ по сути состоит в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Здесь важно учитывать пространственный принцип перемещения, то есть зачастую достаточно разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт.

5. Изменение содержания труда. При использовании данного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий. Конечно, таким образом очень редко удается погасить конфликт, однако достигается ослабление его интенсивности, прохождение критической точки кон-фликта.

Социологические и культурные способы  управления конфликтами. В данном случае объектом управленческого воздействия являются социальные отношения между членами организации, а также социальные нормы организации, ценности ее членов, коммуникационные сети. К социологическим и культурным способам управления конфликтами относятся следующие.

1. Изменение содержания властных отношений. Прежде всего следует изменить формы применения власти и управленческого контроля за деятельностью членов организации. Особенно эффективно изменение форм власти, что позволяет руководителю организации гибко воздействовать на конфликтную ситуацию. Так, руководитель может использовать в зависимости от ситуации то власть принуждения, то власть вознаграждения, информационную, экспертную или референтную власть. В этом случае конфликтная ситуация изменяется в результате ухода от агрессии благодаря прекращению блокирования потребностей путем изменения способа воздействия на индивида. Прежняя ситуация блокирования становится не актуальной, а замещающая ситуация еще не осмыслена и не рационализирована, в связи с чем возникает иллюзия отмены блокирования. Это обстоятельство дает возможность руководителям воздействовать на причины конфликта и установки противоборствующих сторон, приближая ситуацию конфликта к разрешению или гашению.