Конфликты в менеджменте: причины, последствия, методы разрешения

      Систематическое  скоординированное использование  системы вознаграждений и поощрений  тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных целей, помогая  людям понять, как им следует  поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям  руководства.

 

             5.2.  МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ СТИЛИ РАЗРЕШЕНИЯ.

 

•  УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль характеризуется и подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта – это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение состояние, пустить даже и занимаясь решением проблемы.
• СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением 
  , что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Сглаживатель старается не выступить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения, подумай о том хорошо, что проявилась здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становиться очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.
• ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалирует попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнение других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Это стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна тачка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
• КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обоих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс – это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся факторов и данных.
• РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

    

      Таким образом,  в сложных ситуациях, где разнообразие  подходов и точная информация  являются существенным для принятия  здравого решения, появление конфликтующих  мнений надо даже поощрять  и управлять ситуацией, используя  стиль решения проблемы. Другие  стили тоже могут с успехом  ограничивать или предотвращать  конфликтные ситуации, но они  не приведут к оптимальному  решению вопроса, потому что  не все точки зрения были  изучены одинокого тщательно.  Из исследований известно , что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решения пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие значения и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

      Некоторые  предложения по использованию  этого стиля разрешения конфликта:

1. Определите проблему  в категориях целей, а не  решений.

2. После того, как проблема  определена, определите решения,  которые приемлемы для обоих сторон.

3.Сосредоточьте внимание  на проблеме, а не на личных  качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу  доверия, увеличив взаимное влияние  и обмен информацией.

5. Во время общения  создайте положительное отношение  друг к другу, проявляя симпатию  и выслушивая мнение другой  стороны, а также сводя к  минимуму проявление гнева и  угроз.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                 ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

   

      Изменить  отношение к конфликтам практически  означает изменить взгляд на  жизнь. Попробуйте по-новому взглянуть  на конфликты, и вы сможете  уверенно и даже творчески  находить из них выход.

Предупреждать конфликты  можно, изменяя свое отношение к  проблемной ситуации и поведение  в ней, а также воздействуя  на психику и поведение оппонента. К основным способам и приемам  изменения своего поведения в  предконфликтной ситуации можно отнести:

- умение определять, что  общение стало предконфликтным;

- стремление глубоко и  разносторонне понять позицию  оппонента;

- снижение своей общей  тревожности и агрессивности;

- умение оценивать свое  актуальное психическое состояние;

- постоянная готовность  к неконфликтному решению проблем;

- умение улыбаться;

- не ждать от окружающих  слишком много;

- искренняя заинтересованность  в партнере по общению;

- конфликтоустойчивость и чувство юмора.

      Для предотвращения  межличностных конфликтов необходимо  оценивать, в первую очередь  то, что удалось сделать, а затем  – то, что не удалось:

- оценивающий должен сам  хорошо знать деятельность;

- оценку давать по существу  дела, а не по форме;

- оценивающий должен отвечать  за объективность оценки;

- выявлять и сообщать  оцениваемым работникам причины  недостатков;

- четко формулировать  новые цели и задачи;

- воодушевлять сотрудников  на новую работу.

      Соблюдение  этих рекомендаций поможет конфликтующим  сторонам предотвратить конфликтные  ситуации, а если они произошли,  то конструктивно их разрешить  и найти оптимальный выход  из конфликта.

 

                          СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

 

1. Вернер Зигерт. «Руководитель без конфликтов», 2000 г.

2. Лебедев О. Т. «Методы  и формы управления производством», 1993 г.

3. Лебедев О. Т., Каньковская А. Р. «Основы менеджмента», 1998 г.

4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», 1999 г.

5. Тейлор Ф. «Управление  – это наука и искусство», 1994 г.

 

 

 

 

    

 

 

 

 

                                             

 

 

~ ~