Конфликты и пути их преодоления

           Эта организация уже серьёзно зарекомендовала себя на рынке телекоммуникационных услуг, так как имеет стаж в 12 лет.

Основные направления деятельности изложены в выписке из устава организации:

Основные положения.

1.                 Предприятие руководствуется в своей деятельности действующим законодательством РФ, учредительным договором и настоящим уставом.

2.                 Предприятие самостоятельно в установленном и не противоречащем законодательству порядке решает вопросы принятия решений о планировании, снабжении, сбыте,  определяет формы управления, формы, системы и размеры оплаты труда, распределяет чистую прибыль.

3.                 Предприятие является закрытым акционерным обществом, отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

4.                 Предприятие вправе осуществлять свою деятельность как на территории РФ, так за ее пределами.

           На примере именно филиала компании в Курском регионе я бы хотела полностью рассмотреть тему моей курсовой работы: «Конфликты и пути их преодоления».

           Но, для начала рассмотрим схему управления данной организации:

­         Главенствующее место в структуре управления занимает президент;

­         Следующим идет директор центрального округа, он является связующим звеном между президентом компании и территориальным директором Курской области;

­         Дальше идет уже территориальный директор Курской области, который дает поручения работникам офиса и розницы, в данном случае менеджерам офиса и  продавцам – консультантам (менеджерам по продажам).

Компания ЗАО «БетаЛинк» имеет линейную организационную стуктуру.

2.2. Анализ конфликтов на примере отдельного               подразделения.

В компании, как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов, действительно имевших место в данной организации.

Пример №1.

Все мы знаем о том, что самой часто возникающей проблемой в любой организации есть и будет недовольство заработной платой. Конфликт происходит между работниками розницы и руководством, иначе говоря, это конфликт между личностью и группой. 

В одном салоне возник такого рода конфликт, не проработав и полугода, работники устроили небольшую забастовку. Они отказывались работать, и если их заработная плата не увеличится, все попросят расчет.

Моё личное мнение об этом: все работники прекрасно понимают, что салон находится на стадии развития, и требуется лишь немного времени для получения хороших результатов, о чем руководство не раз говорило. Перспективы очень велики, количество покупок увеличивается с каждым месяцем, следует лишь подождать.

Руководство провело небольшое собрание, в котором обсудились все проблемы касающиеся заработной платы. Были сказаны такие слова: «Как только вы выполните план, касающийся продаж, будет увеличена заработная плата». Но ими был поставлен акцент и на то, что всех работников не так трудно уволить, хоть они этого, и не хотят. Им не трудно обучить новых людей и работать с ними.

Психология человека устроена так, что давление, хоть и не совсем в мягкой форме, приводит к тому, что он начинает задумываться о ненужности конфликта и о том, что «зарплата не такая уж и маленькая».

Через два месяца зарплата действительно увеличилась, но также были уволены зачинщики этого конфликта, и заменены людьми с высокой работоспособностью.

Пример № 2.

Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.

Менеджер офиса по работе с персоналом, при общении со своими подчиненными постоянно выказывал своё недоброжелательное отношение ко всем рабочим, постоянно высказывался в грубой форме. Такое поведение начальника отбивало всяческое желание рознице трудиться и не способствовало качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, работников долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Руководство узнало о негативной обстановке в рознице, и попыталось вывести на откровенный разговор две конфликтующие стороны. Но такое решение ожидаемых результатов не принесло. Руководство поставило свое мнение так: «Хорошего, проверенного начальника найти не так то легко, и если даже придет другой, не факт, что и он вам не понравится, тем самым вы все-таки должны найти взаимопонимание и попытаться работать сплоченно. Такая же просьба и к начальнику».

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный. Так как его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

Пример №3.

На фирме упал объем продаж. Использовав несколько методов стимулирования и не достигнув никаких результатов, менеджер решил  создать искусственный конфликт. На очередном собрании было заявлено, что руководство издало положение, в котором говорится о том, что в ближайшее время предполагается резкое сокращение штата магазина в связи с тем, что упал объем продаж и это привело к невозможности выплачивать зарплату всем сотрудникам. На основании оценки работы будут отобрано несколько лучших сотрудников, а все остальные будут уволены.

В результате этого между сотрудниками возник межличностный конфликт, результатом которого стало резкое повышение продуктивности и результативности труда. Все сотрудники наблюдали друг за другом и своевременно докладывали руководству о чьих-либо нарушениях. В конце месяца фирма перевыполнила план в несколько раз. А сотрудникам было заявлено, что на основании этого руководство приняло решение не производить увольнений.

Пример №4.

На одной торговой точке во время запланированной инвентаризации возник межгрупповой конфликт между руководством и подчиненными. Начальство выявило расхождения за определенные дни месяца в проведении платежей между программами «1С» и «КиберПлат» (программа через которую проводятся платежи) в размере 3500 рублей.

Руководством, сотрудникам данного салона, было поставлено условие - «Если они в течение суток не доказывают свою непричастность к разнице суммы, эту сумму им придется погашать за свой счет».

Работники торговой точки в течение дня подняли все отчеты в электроном и распечатанном виде и выявили, откуда взялась такая сумма. Никакой недостачи на самом деле и не было, просто начальство не внимательно просматривала ежедневные отчеты, которые им посылались на электронную почту. Сотрудники салона составили для них подробный отчет, где был расписан каждый день о приходе суммы за платежи на программу «1С» и проведение суммы через программу «КиберПлат».

Выяснилось, что 3000 рублей пробитые по «1С» не прошли через «КиберПлат», так как отключился Интернет и до конца рабочего дня не заработал. Поэтому эта сумма была проведена через программу на следующий день, когда работа сети была налажена (эта причина была ранее указана в отчете). Оставшаяся сумма в 500 рублей пробита и не проведена из-за ошибки клиента, который неверно указал номер своего мобильного телефона. И этот платеж был перепроведен через два дня после его принятие (что так же было указано в отправленном отчете, по какой причине была разница между программами, почему платеж на «КиберПлат» не прошел, и за какой день его провели).

После того, когда работники торговой точки предоставили им составленный отчет. Где они указали на невнимательность руководства, то начальство принесло извинение за обвинение в мошенничестве и похвалило за проведенную работу. Тем самым конфликт был исчерпан.

Пример №5.

              В этом примере виден межгрупповой конфликт.

              В связи с резко возросшей конкуренцией и монополизацией некоторых секторов рынка планировалось увольнение большого числа сотрудников, перераспределение доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы и упразднение одного из офисов фирмы). Это явилось причиной того, что к определенному моменту фирма перестала нуждаться в услугах значительного числа специалистов. Ситуация осложнилась также тем, что кроме увольнения сотрудников в мобильной фирме вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и другие.

Последствия:

­         «напряженность» внутри коллектива фирмы;

­         Уменьшение работоспособности сотрудников;

­         Распространение различных слухов и домыслов внутри фирмы;

­         Атмосфера недоверия к руководству фирмы;

­         Тенденция к уходу хороших сотрудников;

­         Распространению слухов за пределами фирмы о ее, якобы, неустойчивом физическом состоянии;

­         Недоверие со стороны клиентов;

­         Действия со стороны конкурентов, ухудшающие положение фирмы (от целенаправленного распространения прочащих фирму слухов до экономических действий).

В результате, конфликт не привел к деструкции или серьезному      ухудшению внутреннего климата в фирме. Соответствующие управленческие структуры фирмы получили необходимые знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуаций в будущем, фирма продолжает нормально развиваться в новых условиях.

Итак, я рассмотрела несколько примеров. Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель – подчиненный или подчиненный – подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее  усовершенствованию в целом.

2.3. Анализ действующей стратегии управления и разрешения

конфликта.

Конфликты, источником которых являются неудовлетворительные коммуникации, возникали и усугублялись из-за неспособности руководителя разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей. Такие конфликты разрешались путем организационных изменений, то есть изменения организационно-трудового порядка, вызвавшего конфликт, путем ведения ряда отчетных документов (еженедельного и ежедневного отчета о выполненной работе и др.). Это позволило руководителю более объективно судить об эффективности работы сотрудников и отдела в целом, а также обладать высокой осведомленностью о выполнении каждого из взаимных обязательств. Необходимо, на мой взгляд, использовать эти данные для стимулирования мотивации к добросовестному труду, что могло бы послужить профилактикой от социальных и внутриличностных конфликтов.

При разрешении межличностных конфликтов используется метод подавления конфликтной ситуации путем запрета любого проявления конфликтного поведения.

Деловые разногласия по определенному вопросу, возникшие между сотрудниками одного отдела, зачастую не вызывают конфликта, поскольку стороны обращаются к их общему начальнику с просьбой принять необходимое в сложившейся ситуации решение. Для решения вертикальных конфликтов, возникших по причине деловых споров, его участниками в основном используется стиль сотрудничества. Происходит поиск и устранение причин возникновения конфликта в рамках стремления сторон к окончательному разрешению конфликта путем выработки долгосрочного взаимовыгодного решения, которое, как показала практика, по мере реализации влечет конструктивные последствия и выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития.

Такие причины конфликта, как несовместимость личностных характеристик, целей и ценностей, а также борьба за лидерство на протяжении трудовой деятельности преодолеваются путем применения различных стратегий управления и разрешения конфликта в каждом отдельно взятом случае. Это объясняется тем, что один и тот же участник конфликта в зависимости от скла­дывающейся ситуации может использовать разные стратегии разрешения конфликта. При этом намерения участников конфликта воплощаются в конк­ретные формы поведения.

С целью повышения квалификации и расширения профессиональной подготовки работников руководство организует тренинги, обучающие знанию товара, мастерству общения. Уже проведенные офис - менеджером тренинги «Искусство эффективных продаж» позволили улучшить способности сотрудников говорить, писать, слушать и понимать чужую точку зрения. Проведение подобных тренингов выступает как один из способов профилактики конфликтов.