Конфликты и пути их преодоления

    Отсутствие  внимания к решению названных  вопросов может стать причиной возникновения  конфликтных ситуаций, с большой долей вероятности перерастающих в конфликты. Вместе  с тем четкая проработка перечисленных вопросов создает в  организации основу  для надежных, партнерских взаимоотношений как между сотрудниками с одного уровня, так и между сотрудниками и руководителями. Эти взаимоотношения являются залогом преодоления конфликтных ситуаций на их начальном этапе. Причем  такое решение будет конструктивным, направленным на развитие системы управления организацией и не позволит конфликтной ситуации перейти в деструктивную, эмоциональную стадию конфликта.

    Выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации. Руководители подразделений обязаны быть проводниками целей, которые ставит перед организацией аппарат управления. В то же время цели организации, выдвигаемые администрацией. Должны не только не противоречить, но и способствовать целям персонала. И, наконец, линейные руководители отделов и служб призваны интегрировать цели сотрудников и целевые задачи подразделений, учитывая при этом, что функциональная роль звеньев организационной структуры является отражением общей целевой системы организации. Например, сотрудники организации, включаясь в определенную профессиональную деятельность, ставят перед собой задачи, поддержки, в решении которых они ждут от администрации.  В свою очередь, администрация ставит перед персоналом  свои цели, направленные на достижение целей организации и ее миссии. Следовательно, в системе управления персоналом действуют две целевые ветви: цели персонала и цели  администрации.

    Определение видов связи в  организационной структуре управления. Разработка организационных структур управления предполагает не только установление состава звеньев, но и формирование всех необходимых структурных связей между подразделениями и должностями. Только в этом случае будет обеспечено взаимопонимание между звеньями, однозначность  отношений, адресность связей, что устраняет основу для взаимных претензий по поводу распределения обязанностей в организационной структуре. А наличие таких претензий является частой причиной возникновения конфликтной ситуации.

    Организационная структура с четким распределением обязанностей между звеньями предполагает, что в  соответствующих организационно-распорядительных документах определены способы управленческого воздействия на персонал, реализуемые через структурные взаимосвязи. Они делятся на следующие виды:

1. линейная связь (непосредственная связь «руководитель – подчиненный»);
2. функциональная связь (методическое, консультативное, инструктивное руководство);
3. связь соисполнительства (совместное выполнение работ, совместное участие в процессе принятия решений);
4. связь обслуживания (выполнение вспомогательных работ обеспечивающего характера).

    Баланс  прав и ответственности  при выполнении служебных  обязанностей. Любая профессиональная деятельность в рамках организации предполагает, что исполнитель наделен служебными обязанностями по своей должности, соответствующими ей правами и ответственностью за результаты работы. Ответственность сотрудника предполагает неукоснительное и своевременное выполнение служебных обязанностей. В ряде случаев распорядительные документы могут содержать дополнительные требования, затрагивающие ответственность исполнителя. Одна из важных задач руководителя подразделения – обеспечить сбалансированность прав и ответственности каждого из сотрудников, а также через анализ работ исполнителей.

    Выполнение  правил  формирования и функционирования временных подразделений. Под временным подразделением имеется в виду группы по выполнению комплексных программ  или проектов в условиях матричных структур управления, временные творческие бригады по решению локальных исследовательских, проектных или иных задач, группы, работающие на принципах командной организации труда, а также другие подобные структурные образования. В мировой практике менеджмента использование указанных организационных форм признано одним из действенных факторов  мотивации трудовой деятельности. Однако организация работы в подобных формах требует неукоснительного соблюдения определенных правил.

    Одной из основных задач, решение которой  позволяет в значительной мере предупредить возникновение конфликтной ситуации, является достижение согласия между участниками группы по принципиальным вопросам организации труда (распределение служебных обязанностей, разработка форм оплаты труда). Решение этих внутригрупповых вопросов должно находиться под контролем администрации. В любой групповой организации труда должна быть четко зафиксирована индивидуальная ответственность кого-либо из сотрудников за общее состояние дел и отчетность перед руководителями. Между администрацией и участниками временных подразделений могут возникнуть разногласия, если не будут обеспечены организационные возможности для совместной работы. Эффективное управление мотивацией предполагает открытость информационной системы внутри организации. Это весьма значительный фактор профилактики конфликтов. Частным проявлением открытой информационной системы является гласность результатов работы, достигнутых различными  звеньями структуры управления, в том числе и временным подразделениями.

    Выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления. Делегирование полномочий – это передача части служебных обязанностей с вышестоящего на нижестоящий уровень иерархии управления. В последние годы данный метод является наиболее распространенным в мировой практике менеджмента. Его популярность объясняется тем, что он рассматривается как метод решения ряда текущих задач, возникающих в процессе управления; один из методов обучения персонала на рабочем месте; один из инструментов, используемых в процессе подготовки сотрудников к служебному продвижению. Применяя этот метод, руководитель должен четко определить, продумать, подготовить поручения, передаваемые своим подчиненным. Отсутствие четко определенных решений руководителя приводит к конфликтной ситуации.

    Первоочередной  задачей руководителя (или другого  лица, передающего  отдельные полномочия) является определение степени участия  сотрудника в процессе принятия решений. Нужно помнить, что делегирование  полномочий не означает ухода руководителя от ответственности и ее перекладывание на плечи подчиненных; конечная ответственность за принятые решения остается на руководителе. В зависимости от степени  доверия к подчиненному или от тех задач, которые руководитель ставит в процессе делегирования (например, проверка компетентности сотрудника или получение им некоторой дополнительной профессиональной квалификации), будет зависеть уровень участия подчиненного в выработке или принятия решения. Это может относиться и к программе практической реализации уже принятых решений.

    При передаче части полномочий, выдаче поручений руководитель должен сам  четко представлять, каким образом  решить ту или иную задачу, каков  организационно-технологический процесс  выполнения задания, передаваемого подчиненному. Поэтому, прежде чем делегировать что-либо, руководитель должен разработать план выполнения делегируемой работы, четко определить состав и содержание передаваемых полномочий, а также составить перечень информации, необходимой для успешного решения задачи. Причем руководитель должен достаточно полно представлять себе источники этой информации, чтобы при необходимости помочь сотруднику получить необходимые сведения.

    В зависимости от степени компетентности и готовности сотрудника к выполнению поставленной задачи может изменяться и степень детальности по доведению  до него руководителем указанных  элементов – программы работ, содержанию полномочий, перечня информации.  Предупреждению недоразумений, непониманий между сторонами способствует письменная форма передачи заданий, поручений, полномочий. Это простой, но верный шаг для профилактики более серьезных разногласий, приводящих к конфликтам. В процессе делегирования необходимо определять контрольные точки выполнения задания и формы отчетности как по промежуточным результатам, так и по конечному решению задачи.

    Также при делегировании полномочий, на мой взгляд,  всегда следует учитывать  вероятность принятия неверных решений. Программа выполнения работ должна предусматривать определенные резервы для исправления возможных ошибок.  Чтобы не допускать возникновения конфликтных ситуаций, руководителю необходимо помнить о том, что отсутствие ясных и конкретных деловых предложений не даст ему права высказывать недовольство в отношении сбоев при выполнении заданий. Тем более недопустимо подобное недовольство в отношении личностей исполнителей работы.

    Использование различных форм поощрения. Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем продуманная и сбалансированная политика  организации в области мотивации является мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разработку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем.

    К монетарным относят следующие побудительные  системы:

• организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;
• премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;
• участие персонала в прибылях и капитале предприятия, например, покупка сотрудниками акций собственного предприятия, реинвестирование части доходов персонала на развитие организации путем выпуска специальных облигаций;
• систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников).
• Бонирование заработной  платы, т.е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

• Привлечение персонала  к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;
• Использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;
• Применение виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте;
• Использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;
• Моральное поощрение персонала;
• Проведение совместных мероприятий (спортивного характера, вечеров отдыха).

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

    Итак, конфликт как сложное взаимодействие  людей – трудно регулируемый процесс с малой степенью предсказуемости. Человеческие отношения никогда не бывают однотипными, застывшими; они постоянно меняются. Причиной конфликта являются разногласия в организации. Поэтому важную роль в предупреждении и урегулировании конфликтов имеет менеджер, руководитель. Он должен выполнять такие задачи координационного характера, как представительские (представление и защита интересов коллектива перед вышестоящим руководством), мотивационные (функции проведения в подразделении эффективной мотивационной политики, распределение работ между сотрудниками с учетом их интересов),  консультативные (обеспечение необходимой помощи подчиненным в решении задач).

    Также хочется отметить, что при применении мотивационной системы в процессе урегулирования и предупреждения конфликта  следует учитывать, что использование элементов этой системы должны происходить в единстве и взаимосвязи, а также их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости, предоставлению кому-то незаслуженных преимуществ.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Уткин Э.А. Конфликтология. Теория и практика. – М.: Ассоциация авторов и издателей  «ТАНДЕМ». Издательство «ЭКМОС», 2000
2. Ворожейкин  И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К.  Конфликтология: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2001
3. Зеркин Д.П. Основы  конфликтологии.: Курс лекций. (Серии «Учебники и учебные пособия»). Ростов-н/Д: «Феникс»: 1998
4. Анцупов А.Я., Шипилов А.И.  Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2001
5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебн. Пособие/ Н.И. Кабушкин – 4-е изд. – Мн.: Новое знание, 2001