Конфликты и пути их преодоления

    Различия  в манере поведения  и жизненном уровне. Эти различия увеличивают возможность возникновения конфликта. Личности с авторитарными, догматическими чертами скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже также способствуют возникновению конфликта.

    Неудовлетворительные  коммуникации. Плохая передача информации действует как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая система оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не выжимать соки из рабочих, а увеличить прибыль предприятия и улучшить его положение среди конкурентов, то подчиненные могут неправильно отреагировать на это, замедлив темп работы.

    Второй  группой причин являются организационно – управленческие причины конфликтов, которые связаны с созданием  и функционированием организаций, коллективов, групп (рис.2.1) 

    Рис 2.1  Организационно- управленческие причины конфликтов 

    Структурно  – организационные  причины конфликтов заключаются в несоответствии структуры организации требованиям деятельности, которой она занимается. Структура организации должна определяться задачами, которые эта организация будет решать или решает, структура создается под задачи. Однако добиться идеального соответствия структуры организации решаемым задачам практически невозможно.

    Чем больше структура организации не соответствует требованиям деятельности, которой она занимается, тем менее эффективно функционирование организации, тем больше межличностных  и  межгрупповых конфликтов возникает в ее коллективах.

    Несоответствие  структуры организации решаемым задачам возникает по двум причинам.

• Допускаются ошибки при проектировании структуры организации. Трудно точно прогнозировать все задачи, которые будет решать создаваемая организация. Трудно создать структуру, которая до деталей отражала бы требования будущей деятельности;
• Задачи и деятельность организации непрерывно изменяются. Поскольку структура организации не может изменяться каждую неделю, возникает ее несоответствие  деятельности. Чем менее гибко руководство организации приспосабливает ее структуру к изменившимся требованиям деятельности, тем больше в организации  возникает конфликтов.

    Функционально – организационные  причины конфликтов вызваны неоптимальностью функциональных связей организации с внешней средой; между структурными элементами организации; между отдельными работниками. Внешние функциональные связи организации должны максимально соответствовать решаемым задачам и обеспечивать их выполнение. Любая организация является элементом системы более высокого порядка. Эффективная работа организации невозможна без отлаженных функциональных связей с внешней средой. Нарушение этих связей приводит к конфликтам. Функциональные связи между структурными подразделениями организации должны соответствовать требованиям деятельности и объективным законам функционирования самой организации. Этим же требованиям должны соответствовать функциональные взаимосвязи между отдельными работниками коллектива.

    Личностно – функциональные причины конфликтов связаны с неполным соответствием работника по профессиональным, нравственным и другим качествам требованиям занимаемой должности. Любая работа требует определенных профессиональных знаний и опыта, иногда весьма значительных. Существенные требования к личностным качествам работника предъявляют деятельность и необходимость  взаимодействия с окружающими. Если человек не соответствует этим требованиям, то возможны конфликты между ним и руководителями, подчиненными, сослуживцами. Они будут вызваны тем, что ошибки, допускаемые этим работником, затрагивают интересы всех, кто с ним взаимодействует.

    Ситуативно–управленческие причины конфликтов обусловлены ошибками, допускаемыми руководителями и подчиненными в процессе решения управленческих и других задач. Принятие ошибочного управленческого решения объективно создает возможность конфликтов между авторами решения и его исполнителями. Невыполнение работниками задач, поставленных руководством, также вызывает опасность конфликта по этому поводу.

    В результате исследования производственных конфликтов установлено, что по вине руководителей, из-за их ошибочных, конфликтогенных  решений возникает 52% конфликтных ситуаций, по причине несовместимости – 33%, из-за неправильного подбора кадров – 15%. Полученные данные показывают, что организационно-управленческие факторы могут выступать причиной 67% конфликтов в трудовых коллективах [4,с.220]. 
 
 

3. РЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА: МОДЕЛИ, СТИЛИ, МЕТОДЫ

    Разрешение  конфликтов – заключительный его  этап. Сколь бы ни были разнообразны конфликты, процесс разрешения их характеризуется  некоторыми  чертами. Прежде всего, как этап более широкого  управленческого процесса он осуществляется в рамках его необходимых условий и принципов, проанализированных ранее. Кроме того, ему присущи свои предпосылки, специфические этапы, стратегия и технология.

Предпосылки разрешения конфликта:

• Достаточная зрелость конфликта, выражающаяся  в видимых формах  проявления, идентификации субъектов, манифестации ими своих противоположных интересов и позиций, в организации конфликтных групп и более или менее сложившихся способов противоборства.
• Потребность субъектов разрешить конфликт и способность это

      осуществить.

• Наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта: материальных, политических, культурологических, наконец, человеческих.

    Процесс разрешения любого конфликта складывается, как минимум, из трех этапов. Первый – подготовительный – это диагностика конфликта. Второй – разработка стратегии разрешения и технологии. Третий – непосредственная практическая деятельность по разрешению конфликта – реализация комплекса методов и средств.

    Диагностика конфликта включает: а) описание его видимых проявлений (стычки, столкновения, кризисы), б) определение уровня развития конфликта; в) выявление причин конфликта и его природы (объективной или субъективной); г) измерение интенсивности;  д)  определение сферы распространенности. Каждый из отмеченных элементов диагностики предполагает понимание, оценку и учет основных  переменных конфликта – содержания противоборства, состояния его участников, целей и тактики их действия, возможных последствий. Конфликт диагностируется в структурном и функциональном планах, в ситуационном и позиционном аспектах, как состояние и процесс.

    При анализе детерминирующих факторов возникает ряд вопросов, связанных с тем, какой из них признать определяющим, какова взаимосвязь причин, в чем заключается проблема, лежащая в основе конфликта. На этапе диагностирования особенно важное значение приобретает различение объективных и субъективных причин, от чего зависит понимание природы данного конфликта, его источников. Следует иметь в виду также, что в процессе развития конфликта диапазон причин может расширяться, и появляющиеся новые причины могут приобретать существенное влияние, разработка стратегий решения конфликта осуществляется с учетом возможных моделей разрешения и принципов управления конфликтом.

    Эффективное разрешение конфликта, т.е. разрешение при наименьших потерях ресурсов и сохранении жизненно важных общественных структур, возможно при наличии некоторых необходимых условий и реализации отмеченных принципов управления конфликтами. К их числу относят: наличие организационно-правового механизма разрешения конфликтов; достаточно высокий уровень демократической культуры; развитая социальная активность главных слоев населения; наличие опыта конструктивного решения конфликтов; развитие коммуникативных связей; наличие ресурсов для осуществления системы компенсаций.

    В зависимости от возможных моделей  разрешения конфликтов, интересов и  целей конфликтующих субъектов применяют пять основных стилей разрешения конфликтов:

    Стиль конкуренции  используется, когда субъект весьма активен и намерен идти к разрешению конфликта, стремясь удовлетворить, прежде всего,  общественные интересы в ущерб, интересам других, вынуждая других людей принимать его решение проблемы.

    Стиль уклонения применяется в ситуации, когда субъект неуверен в положительном для него результате, или когда он не хочет тратить силы на его решение, либо в тех случаях, когда чувствует себя неправым.

    Стиль приспособления характеризуется тем, что субъект действует совместно с другими, не стремясь отстаивать свои интересы. Следовательно, он уступает своему оппоненту и смиряется с его доминированием. Данный стиль используется, когда субъект чувствует, что,  уступая чем-то,  он мало теряет. Таким образом, в случае применения стиля приспособления субъект стремится   выработать решение, удовлетворяющее обе стороны.

    Стиль сотрудничества. Реализуя его, субъект активно участвует в разрешении конфликта, отстаивая при этом свои интересы, но, стараясь совместно с другим субъектом искать пути достижения обоюдовыгодного результата. Например, оба конфликтующих субъекта обладают равными ресурсами и возможностями для решения данной проблемы; наличие длительных и взаимозависимых отношений у субъектов, вовлеченных в конфликт, оба субъекта способны изложить суть своих интересов, оба умеют выслушать друг друга, умеют объяснить свои желания, выразить свои мысли и  выработать альтернативные варианты решения проблемы.

    Стиль компромисса. Он означает, что обе стороны конфликта ищут решение проблемы, основанное на взаимных уступках. Этот стиль наиболее эффективен, когда оба противоборствующих субъекта хотят одного и того же, но уверены, что одновременно для них это невыполнимо.

    Целью борьбы является изменение конфликтной ситуации. А это достигается с помощью определенных методов. Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Переговоры – это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. В том случае, когда делается акцент  на переговоры как часть конфликта, их стремятся вести с позиции силы, с целью достигнуть односторонней победы. Естественно, такой характер переговоров, обычно, приводит к временному, частичному разрешению конфликта, и переговоры служат лишь дополнением к борьбе за победу над противником. Если же переговоры понимаются преимущественно как метод урегулирования конфликта, то они приобретают форму честных, открытых дебатов, рассчитанных на взаимные уступки и взаимное удовлетворение определенной части интересов сторон. При такой концепции переговоров обе стороны действуют в рамках одних и тех же правил, что способствует сохранению основы для согласия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ  И УРЕГУЛИРОВАНИЕ КОНФЛИКТОВ

    Профилактика  и урегулирование конфликтов должны быть в постоянном поле зрения администрации  организации. Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за формирование систем и организационных структур управления, разработку мотивационной политики, а также методов организации труда. Указанные звенья призваны прорабатывать и держать под постоянным контролем те вопросы организации системы управления, которые могут рассматриваться как методы профилактики конфликтов. К таким методам, затрагивающим различные стороны системы взаимоотношений в организационной структуре, можно отнести:

• Выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации;
• Четкое определение видов связи в организационной структуре управления;
• Баланс прав и  ответственности при выполнении служебных обязанностей:
• Выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений (групп по выполнению комплексных программ или проектов в условиях матричных структур временных творческих бригад или групп работающих на принципах командной организации труда и т.п.) в целях эффективного использования возникающего в этих условиях двойного подчинения сотрудников;                                                  
• Выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления    использование различных форм поощрения предполагающее взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.