Конфликты и методы их разрешения в организации

 

     Выделяют  два типа последствий конфликтов – функциональные и дисфункциональные.

     Функциональные  последствия. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к противоборству в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

     Конфликт  может также уменьшить возможности  группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают  идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может  улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи ведут к лучшему пониманию ситуации. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

     Дисфункциональные последствия. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие условия, которые мешают достижению целей.

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем;
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;
4. Представление о другой стороне как о «враге». Представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;
7. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

 

2. Методы  разрешения конфликтов

     Часто руководитель вынужден работать в условиях конфликтности внутри групп. Она может наблюдаться "по горизонтали " и "по вертикали". В литературе описаны возможные стратегии поведения людей в условиях конфликта. Прежде чем выбрать стратегию для решения конкретной управленческой задачи, руководитель выбирает общую позицию, способ выхода из создавшейся ситуации, в которой он оказался по своей воле или по воле других лиц (его руководителей, коллег или подчиненных).

     Существует  несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

 

1. Структурные методы разрешения конфликтов

     Разъяснения требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника или подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

     Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд, т.к. известно, что установление иерархических полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

     В управлении конфликтной ситуацией  очень полезны средства интеграции. Основы интегративного подхода были заложены и разработаны американской исследовательницей Мерри Фоллет. На основе ее хрестоматийного примера можно рассмотреть путь интегративного решения проблемы.

     Итак, между двумя людьми, которые работают в одном и том же кабинете библиотеки, возникают разногласия по поводу того, что одному из них хочется  открыть окно из-за духоты, а другой боится простудиться. Является ли эта ситуация ситуацией с несовместимыми интересами? И да, и нет, в зависимости от того, на каком уровне мы будем ее рассматривать. Если мы видим эту ситуацию «на уровне форточки», то интересы участников несовместимы, так как форточка не может быть одновременно открыта и закрыта.

     Позиция первого участника ситуации - «открыть окно». Но его интерес не в том, чтобы открыть окно, а в том, чтобы «обеспечить доступ свежего воздуха». Позиция второго участника - «не открывать окно», его интерес - «не допустить физического дискомфорта». Один и тот же интерес может допускать разные способы его удовлетворения, но каждый из партнеров в данном случае видит лишь одну возможность, и они оказываются несовместимыми.

     Задача  интегративного разрешения конфликтов состоит в том, чтобы переформулировать  предмет конфликта, перейдя от предъявляемых  участниками ситуации позиций к  стоящим за ними их интересам. В соответствии с ними проблема конфликта будет  состоять не в том, чтобы «открыть окно - не открывать окно», а «при каких условиях можно обеспечить доступ свежего воздуха (интерес I участника) так, чтобы не допустить физического дискомфорта (интерес II участника)» и сведется к последующему поиску возможных вариантов.

     Общеорганизационные комплексные цели. Для этого метода необходимо установление общеорганизационных комплексных целей. При этом эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея метода - направление усилия всех участников на достижение общей цели.

     Например, если три смены производственного  отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для  своего отдела, а не для каждой смены  в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в  целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут  принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.

     Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

     Например, если вознаграждать руководителей  отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности больше скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании, или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела, что в свою очередь усугубит конфликт, одним из участников которых станет кредитный отдел.

     Систематическое скоординированное использование  системы вознаграждений и поощрений  тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных целей, помогая  людям понять, как им следует поступать  в конфликтной ситуации, чтобы  это соответствовало желаниям руководства.

 
 
 

2. Межличностные методы разрешения конфликтов

     По  мнению специалистов, в 80% организационных  конфликтов может быть найдено решение, полностью удовлетворяющее обе  стороны. Но в реальной жизни это  происходит гораздо реже.

     Наиболее  частыми препятствиями к эффективному поиску выхода из конфликтной ситуации являются:

     1. представление этого выхода участниками конфликта исключительно в виде своей победы;

     2. подмена поиска удовлетворяющего обе стороны решения борьбой за свои интересы или представления;

     3. аспекты, препятствующие компромиссу или уступкам; неадекватности;

     4. недостаток открытости общения и отсутствие атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;

     5. недостаточность навыков ведения переговоров и выработки компромисса, тенденция к использованию неэффективных стратегий.

     В конфликтной ситуации ее участники  оказываются перед необходимостью выбора одной из трех принципиальных возможностей своих действий в данной ситуации:

         1)  Путь «борьбы», направленной на то, чтобы всеми доступными средствами добиться желаемого;

         2)   Уход от конфликта;

         3) Ведение переговоров с целью найти приемлемое для обеих сторон решение возникшей проблемы.

     Каждая  из этих возможностей предполагает соответствующие  стратегии поведения участников конфликта. Один из используемых в конфликтологии практических подходов к классификации  стратегий конфликтного взаимодействия берет за основу степень ориентации участников ситуации на свои собственные интересы и на сохранение взаимоотношений, и на основании этих двух переменных выделяет пять видов стратегий:

1. Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв;
2. Уступчивость - в противоположность конкуренции означает принесение собственных интересов в жертву ради поддержания взаимоотношений;
3. Уход. Для этой стратегии характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей, из-за чего, собственно, и произошел конфликт; Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
4. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.
5. Решение проблемы (сотрудничество) - когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон и сохраняющей взаимоотношения между ними. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим другой взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.
6. Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.

     Выбор той или иной стратегии поведения  участником конфликта определяется особенностями ситуации, поведением его партнеров, а также его  собственными личностными особенностями. Было бы неверным однозначно рассматривать  какие-то из упомянутых стратегий как  неэффективные. В конкретных обстоятельствах  любая из них может оказаться  адекватным выходом из конфликтной  ситуации.

     В сущности, только переговорный процесс, направленный на выработку компромиссных  или интегративных решений, сегодня рассматривается как действенный процесс разрешения конфликтной ситуации. Путь ухода от конфликта, будь то стратегия избегания или уступчивости, расценивается как признак «нежизнеспособности», то есть в данном случае - неумения решать свои проблемы. Путь доминирования, «жесткой борьбы» или напористости, имеющий негативные последствия для отношений участников ситуации, в достаточной мере обнаружил свою несостоятельность на всех уровнях человеческого общения - от международных отношений до частной жизни людей. Доминирование и борьба могут обеспечить человеку решение проблемы в своих интересах, но ценой отношений с партнером. Уход от конфликта и конфликтного взаимодействия может сохранить или даже улучшить отношения, но ценой отказа от собственных интересов или позиции, которую человек защищает. И только интегративно-компромиссный подход при его эффективной реализации дает возможность одновременно решить проблему и сохранить отношения, что и считается подлинным успешным решением конфликта.

     Конфликты, которые имеют в своей основе разногласия, касающиеся средств достижения целей или правил взаимодействия, его норм, подлежат урегулированию через согласование представлений  и норм. Согласование может осуществляться на основе компромисса, формулирования новых норм, поиска иных, взаимоприемлемых вариантов решения и т. д.

     Таким образом, в сложных ситуациях, где  разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликтующих  мнений надо даже поощрять и управлять  ситуацией, используя стиль решения  проблемы. Другие стили тоже могут  с успехом ограничивать или предотвращать  конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению  вопроса, потому что не все точки  зрения были изучены одинаково тщательно.

 

3. Разрешение  конфликтных ситуаций на примере ООО  «ЭФЕС»

     Предприятие ООО «ЭФЕС» создано в соответствии с Указом Президента РФ от 14.10.1992г  № 1230 «О регулировании арендных отношений  и приватизации имущества государственных  и муниципальных предприятий, сданного в аренду» и другими Законодательными актами Российской Федерации.