Конфликт и пути его преодоления

Неверные решения 

 Сдерживание  конфликта. В этом случае руководитель  лечит не причины, а симптомы. Угрожая, стуча кулаком по столу,  невозможно разрешить конфликт, а можно только «причесать» его, создать фальшивое чувство гармонии и вызвать к жизни коварные, разрушительные методы развития конфликта. 

 Просьба является  более мягкой формой сдерживания  конфликта, только с менее скверными  результатами. Вновь речь идет  лишь о лечении симптомов. Таким образом, менеджер демонстрирует свою слабость, которая в конце концов приводит к неожиданным неприятным последствиям.

Пример. Менеджер, чтобы заставить подчиненных  работать друг с другом, пытался  обсудить с ними положение дел, объясняя, что они делают жизнь невыносимой для всех. Проблема в том, что они оба не хотят выполнять одну работу. Ему удалось на некоторое время уговорить их работать нормально, но через неделю вражда вспыхнула с новой силой. 

 Арбитраж - ситуация, когда менеджер принимает сторону одной из конфликтующих сторон. Такая ситуация особенно опасна, когда конфликт принял деструктивный характер. В большинстве случаев каждый из противников прав и не прав одновременно, и в таких обстоятельствах произвольное решение, основанное либо на предубеждении, либо на чистой случайности, не только чревато опасностью, но также является нетворческим, и руководитель теряет возможность достижения взаимного успеха. 

Оттягивание решения - надежда на то, что конфликт исчезнет сам собой. Промедление может только ухудшить положение дел. 

Отступление от целей, сути конфликта путем соглашения с одной или с обеими сторонами  по какому-либо другому вопросу. Это  очень опасный путь, вступив на который менеджер не завоюет уважения и неизбежно подвергнется шантажу со все возрастающими требованиями.

Пример. Руководитель не мог заставить работать подчиненных  в полную силу по новому производственному  графику; они говорили, что с тех  пор, как был утвержден этот график, никто изо дня в день не знает, что нужно делать. Из-за нечеткого разделения обязанностей возникали стычки. Менеджер, дабы устранить эти неприятные явления, дал добро на закупку нового оборудования и на обновление отдела. Он дал возможность всем почувствовать себя немного значительнее. 

Верные решения

Прежде всего, следует вмешаться. Дать оппонентам понять, что их руководитель осознал  ситуацию и намерен вмешаться, а  также объяснить почему. Вмешательство  может принимать различные формы  в зависимости от типа конфликта. Оно может быть как официальным - дать понять двум группировкам, независимо друг от друга, что менеджеру известно о существовании конфликта и он предпримет поиск решения, а также неофициальным и очевидным - растащить двух потерявших самообладание спорщиков. 

Разделить. Один из способов сохранения мира - держать людей обособленно. В большинстве случаев прямой конфликт будет продолжаться, пока люди не будут разведены в стороны. Главное - сделать это справедливо, т.е. желательно не предлагать прекратить ссору только одному из конфликтующих. Если конфликт протекает не «лицом к лицу», менеджеру целесообразно управлять ситуацией на расстоянии (через посредников, письменно, по телефону и т.д.). Он должен ясно дать понять, что конфликт должен быть прекращен, пока ведутся поиски решения.

Пример. В фирме между двумя сотрудницами возник конфликт по финансовому вопросу; они вели себя очень агрессивно по отношению друг к другу, что отвлекало всех остальных от работы. Менеджер посчитал нужным вмешаться, дал им понять, что сам займется поиском решения, но совместно с ними, а пока временно переводит их в разные подразделения. Такая расстановка кадров устроила всех, в том числе и обеих сотрудниц. Таким образом, руководителю удалось ликвидировать конфликт. 

Слушать и слышать. Нельзя пускать дела на самотек. Руководителю необходимо быть настолько гибким, насколько этого требует ситуация. Но он должен обладать твердым представлением о требуемых от него действиях для разрешения ситуации, не принимая во внимание, с каким количеством людей он имеет дело. Менеджер обязан поставить противников в известность о существовании проблемы и побудить их к совместному ее решению. Следует позволить каждому человеку описать ситуацию так, как он ее видит, и выяснить интерпретацию событий каждым участником конфликта.

Пусть каждый сотрудник составит список возможных вариантов поведения и оценит последствия такого поведения. Если настроение подходящее, следует позволить ситуации преобразоваться в сеанс brainstorming (мозговой атаки), на котором обе группы, высказав свои соображения, придут к открытому пониманию, что на данной стадии никто ни с чем не согласен, никто ничего не понимает. Может помочь и перестановка ролей.

Когда наконец-то появляется вероятное решение, пусть  каждый человек сформулирует его  так, как он его видит. У менеджера должна быть уверенность в том, что обе стороны понимают его одинаково.

Если возможно, целесообразно составить план действий и за-протоколировать его. Участники  конфликта должны уяснить, что менеджер будет контролировать ход событий. Соглашение и сам факт, что оно было достигнуто совместно, так же важны, как и разрешение проблемы. 

Объяснить. Каков  бы ни был исход сеанса brainstorming, задачей  руководителя является подведение итогов принятого соглашения или установление следующей ступени на пути к разрешению конфликта. Что бы менеджер ни решил делать дальше, он должен объяснить свои намерения и никогда не обещать того, чего не сможет выполнить. 

Консультироваться - принимать все советы, в которых  руководитель нуждается. Коллеги могут  иметь похожий опыт, важно придерживаться фактов: не преуменьшать и не преувеличивать значения конфликта.

Контролировать. Надо контролировать, как действует  соглашение, и делать это открыто. Если покажется, что ситуация выходит  из-под контроля и развивается  не так, как задумано, следует немедленно вмешаться, а при необходимости пройти через все процедуры снова.

Роль менеджера  заключается не только в простом  контроле за течением событий и прекращении  разгорающегося конфликта, но и в  использовании этой ситуации как  удачной возможности внедрить те ценности и цели, которые могут быть разделены многими и выгодны организации, и прийти к успеху, улучшить структуру и способы общения. 

9.Стили разрешения  конфликтов (для участников конфликтов) 

Ваш стиль поведения  в конкретном конфликте определяется той мерой, в какой вы хотите удовлетворить собственные интересы (действуя активно или пассивно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально).

Ниже кратко описаны пять основных стилей разрешения конфликта и способы применения каждого из них. 

1.  Стиль конкуренции

Человек, использующий стиль конкуренции, весьма активен  и предпочитает идти к разрешению конфликта своим собственным  путем. Он не очень заинтересован  в сотрудничестве с другими людьми, но зато способен на волевые решения. Вы стараетесь в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая других людей принимать ваше решение проблемы. Для достижения цели вы используете свои волевые качества; и если воля ваша достаточно сильна, то это вам удается.

Вот примеры  случаев, когда следует использовать этот стиль: 

исход очень  важен для вас и вы делаете  ставку на свое решение возникшей  проблемы;

вы обладаете  достаточным авторитетом для  принятия решения, и представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;

решение необходимо принять быстро, и вы имеете достаточно власти для этого;

вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и что вам нечего терять;

вы находитесь в критической ситуации, которая  требует мгновенного реагирования;

вы можете дать понять группе людей, что находитесь в тупике, тогда как кто-то должен повести их за собой;

вы должны принять  нестандартное решение, но сейчас вам  необходимо действовать и у вас  достаточно полномочий для этого  шага. 

Когда вы используете  этот подход, вы можете не получить достаточного признания, но завоюете сторонников, если он даст положительный результат. Однако, если вашей основной целью является признание и хорошие отношения со всеми, то этот стиль использовать не стоит: он рекомендуется скорее в тех случаях, когда предложенное вами решение проблемы имеет для вас большое значение, когда вы чувствуете, что для его реализации вам необходимо действовать быстро, и когда вы верите в победу, потому что обладаете для этого достаточной волей и властью. 

2.  Стиль уклонения

Вы можете использовать этот стиль, когда затрагиваемая  проблема не столь важна для вас, когда вы не хотите тратить силы на ее решение или когда вы чувствуете, что находитесь в безнадежном  положении.

Этот стиль  рекомендуется также в тех случаях, когда вы чувствуете себя неправым и предчувствуете правоту другого человека или когда этот человек обладает большой властью.

Все это серьезные  основания для того, чтобы не отстаивать собственную позицию. Вы можете попытаться изменить тему, выйти из комнаты или сделать что-нибудь такое, что устранит или отсрочит конфликт. Вы можете подумать: «Я не собираюсь заниматься этим сейчас». Короче говоря, вы не делаете попыток удовлетворить собственные интересы или интересы другого человека. Вместо этого вы уходите от проблемы, игнорируя ее, перекладывая ответственность за ее решение на другого, добиваясь отсрочки или используя иные приемы.

Наиболее типичные ситуации, в которых рекомендуется  применять стиль уклонения: 

напряженность слишком велика, и вы ощущаете необходимость ослабления накала;

исход не очень  важен для вас или вы считаете, что решение настолько тривиально, что не стоит тратить на него силы;

у вас трудный  день, а решение этой проблемы может  принести дополнительные неприятности;

вы знаете, что не можете или даже не хотите решить конфликт в свою пользу;

вы хотите выиграть время, может быть, для того чтобы  получить дополнительную информацию или  заручиться чьей-то поддержкой;

ситуация очень  сложна, и вы чувствуете, что разрешение конфликта потребует слишком многого от вас;

у вас мало власти для решения проблемы или для  ее решения желательным для вас  способом;

вы чувствуете, что у других больше шансов решить эту проблему. 

Опасно пытаться решить проблему немедленно, поскольку  выявление и открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию. Несмотря на то, что некоторые могут посчитать стиль уклонения «бегством» от проблем и от ответственности, а не эффективным подходом к разрешению конфликта, в действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящей и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию.

Вполне вероятно, что если вы постараетесь игнорировать ее, не выражать к ней свое отношение, уйти от решения, сменить тему или  перенести внимание на что-нибудь другое, то конфликт разрешится сам собой. Если нет, то вы сможете заняться им позже, когда будете готовы к этому. 

3.  Стиль приспособления

Этот стиль  означает, что вы действуете совместно  с другим человеком, не пытаясь отстаивать собственные интересы.

Стиль приспособления немного напоминает стиль уклонения, поскольку вы можете использовать его для получения отсрочки в решении проблемы. Однако основное отличие состоит в том, что вы действуете вместе с другим человеком: вы участвуете в ситуации и соглашаетесь делать то, чего хочет человек, который вступил с вами в противоборство.

Вот наиболее характерные  ситуации, в которых рекомендуется  стиль приспособления: 

вас не особо  волнует случившееся;

вы хотите сохранить  добрые отношения с людьми;

вы чувствуете, что важнее сохранить с кем-то хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы;

вы понимаете, что итог намного важнее для другого  человека, чем для вас;

вы понимаете, что правда не на вашей стороне;

у вас мало власти или мало шансов победить. 

Вы полагаете, что другой человек может извлечь из этой ситуации полезный урок, если вы уступите его желаниям, даже не соглашаясь с тем, что он делает, или считая, что он совершает ошибку. Уступая, соглашаясь или жертвуя своими интересами в пользу другого человека, вы можете смягчить конфликтную ситуацию и восстановить гармонию. Вы можете и в дальнейшем довольствоваться итогом, если считаете его приемлемым для себя. Или же вы можете использовать этот период затишья с целью выиграть время, чтобы потом можно было добиться желательного для вас решения.