Конфликт и пути его преодоления

Недостаток моральной  воспитанности. Менеджер, полагающий, что фирма должна максимизировать прибыль любой ценой (например, строя свою стратегию на реализации населению дорогостоящих импортных товаров сомнительного качества), не только нарушает этические нормы, но и снимает с себя социальную ответственность, демонстрируя неэтичное корпоративное поведение. Внутри такой фирмы, как правило, тоже немало этических дилемм у работников, т.е. налицо внутриличностные конфликты. 

Властность и  отсутствие гибкости. Власть руководителя не должна быть слишком сильной, так  как чрезмерная власть вызывает у подчиненных чувство обездоленности и впоследствии протест. 

Крайняя неуверенность, ведущая к резкости обращения. Менеджер должен критиковать не личность, а  поступки, должен сдерживать свои эмоции, чтобы не утратить свой авторитет, его  власть не должна основываться только на принуждении. 

II. Причины, зависящие  от подчиненных

Отсутствие сознательной дисциплины при выполнении должностных  обязанностей.

Наличие в коллективе социально вредных элементов, негативных лидеров.

Косность и  инертность в стиле работы, сопротивляемость новизне.

Эгоистические устремления. 

III. Причины, связанные  с психологической несовместимостью  людей, т.е. зависящие как от  менеджеров, так и от подчиненных 

Контроль над  ресурсами. Такие ресурсы, как пространство, деньги, собственность, власть, престиж, пища и т.д., могут рассматриваться как неделимые. 

Предпочтения  и антипатии. Многие конфликты связаны  с пересечением или вторжением деятельности или предпочтений одного человека или  группы в деятельность и предпочтения других. Такие конфликты легко решаются простым дистанцированием. 

Ценности. Многие конфликты касаются того, «как должно быть». Но не различие во взглядах само по себе ведет к конфликту - дело в желании одной из сторон установить свои ценности как доминирующие и  обязательные даже для тех, кто не согласен с ними. 

Представления. Многие конфликты связаны с оценкой  фактов, информации, знаний или представлений  о реальности. Конфликт может быть связан с тем, как воспринимают двое одно и то же. Несогласие с фундаментальными представлениями человека рассматривается как вызов его способности понимать и воспринимать реальность. Если вы сомневаетесь в том, во что вы верите, ваша способность действовать рационально ставится под вопрос. 

Природа взаимоотношений  между сторонами. Двое могут конфликтовать из-за различия взглядов и желаний по поводу своих взаимоотношений. Оба могут стремиться к доминированию или наоборот, один может желать большей зависимости, чем другой, и т.д. 

Цели и идеологии. Идеология - система ценностей, дополняющая и подтверждающая комплекс связанных между собой целей. Несмотря на мотивированность членов коллектива на общие цели организации, существуют различия в целях, и руководителю непременно придется столкнуться с идеологиями тех или иных групп. Важно помнить, что с противоречивыми целями можно обращаться сравнительно рационально и гибко, но как только они превращаются в идеологию, этот процесс становится более трудным. 

«Территория». Это  ограниченные возможности, за которые  борются люди. Люди являются привередливыми учредителями и защитниками своей «территории» и становятся равным образом раздражительными и агрессивными, когда «территория» перенаселена или нарушаются ее границы. «Территории» могут включать физическое пространство, капиталовложения, штат, приоритеты, и т.д. 

5. Факторы, влияющие на ход конфликта 

Характеристики  конфликтующих сторон: их ценности и мотивации, устремления и цели, психологические, интеллектуальные и  социальные ресурсы для ведения  или разрешения конфликта; их представления  о конфликте, включая концепцию стратегии и тактики, и т.д. Для конфликтующих сторон было бы полезно знать, что стороны рассматривают как выгоду или достижение цели, а что будет рассматриваться как потеря или поражение.

Предыстория взаимоотношений  конфликтующих сторон: отношение друг к другу, взаимные стереотипы и ожидания, включая их представление о том, что противоположная сторона полагает о них самих, в особенности степень полярности их взглядов по системе «хорошо - плохо» и «заслуживает доверия - не заслуживает доверия».

Природа того, что  привело к конфликту: его границы, жесткость, мотивационная ценность, определение, периодичность и т.п. Основа или основания конфликта  могут быть диффузными и обобщенными, как в идеологическом конфликте, или определенными и ограниченными, как в конфликтах по поводу обладания чем-либо; причина конфликта может быть важной или второстепенной для конфликтующих сторон, предполагать возможность компромисса или полное подчинение одной стороны другой.

Социальная среда, в которой возник конфликт: различные институты, учреждения и ограничители; уровень поощрения или сдерживания в зависимости от выбранной стратегии и тактики ведения или разрешения конфликта, включая природу социальных норм и институциональных форм для урегулирования конфликта.

Заинтересованные стороны: их отношение к конфликтующим сторонам и друг к другу, их заинтересованность в тех или иных результатах конфликта, их характеристики. Многие конфликты разгораются на фоне повышенного внимания общественности, и ход конфликта в значительной мере может зависеть от того, как, по мнению участников конфликта, будут реагировать заинтересованные стороны и как они реагируют на самом деле. Конфликт между индивидами или различными группами может обостриться или погаснуть в зависимости от желания конфликтующих «сохранить лицо» или предстать в выгодном свете перед третьей стороной либо от угроз, исходящих от третьих сторон.

Применяемые конфликтующими сторонами стратегия и тактика: оценивание и/или изменение преимуществ, недостатков и субъективных возможностей и попытки одной из сторон оказать влияние на представление другой стороны о преимуществах или недостатках первой посредством тактики, которая может варьироваться по таким измерениям, как легитимность - нелегитимность, соотношение использования позитивных и негативных стимулов (обещания и поощрения или угроза наказания), свобода выбора - принуждение, открытость и надежность связи, обмен информацией, уровень доверия, типы мотивов и т.д. На эти темы много писали исследователи феномена сделок и мирных соглашений (например, Шеллинг, Боулдинг, Стивенс, Уолтон и Маккерси). Очевидно, что такие процессы, как заключение сделок, взаимное влияние, связь, возникают как между народами, так и между отдельными индивидами. Значение таких процессов, как принуждение, убеждение, шантаж и давление, доверительность или симпатизирование, очень велико для менеджеров.

Результаты конфликта  для его участников и заинтересованных сторон: выгоды или потери, связанные  с непосредственным предметом конфликта; внутренние изменения у участников конфликта, связанные с их участием в конфликте; долгосрочные перспективы взаимоотношений между участниками конфликта; репутация участников в ходе конфликта у различных заинтересованных сторон.

Динамика конфликта  имеет подобные характеристики, а также зависит от таких процессов, как «самосбывающиеся пророчества», предубеждения или невольные обязательства. Например, как для групп, так и для отдельных индивидов самосбывающиеся пророчества приводят к враждебности в отношении другой стороны в ответ на проявление враждебности в отношении себя, вызванное ожиданиями враждебности первой стороны. Точно так же группы, как и отдельные индивиды, склонны рассматривать свои действия в отношении противоположной стороны как более оправданные и добронамеренные, чем действия другой стороны в отношении себя.

Все вышесказанное, касающееся конфликтов различных типов  с участием индивидов, групп, организаций, не означает, что механизмы или  возможности получения информации, принятия решений и действия одинаковы. Индивид не сможет совершить ошибки «группового сознания». 

6. Пути предотвращения конфликтов 

Общеизвестно, что  предотвратить болезнь проще, чем  вылечить ее. Таким образом, наиболее важной задачей менеджера является предупреждение конфликтов во вверенном ему коллективе. Прежде всего, руководитель должен установить сферы ответственности и обязанности сотрудников и использовать их таким образом, чтобы любое выражение разногласий не развивалось в негативный конфликт.

Задача руководителя состоит в том, чтобы, прежде всего, правильно подобрать кадры во избежание формирования неформальных групп с негативными установками, аутсайдеров и отверженных коллективом. Тщательно подобранный персонал нуждается в строгом, но справедливом контроле без элементов деспотизма, а также проверке выполнения порученных заданий. Распоряжения следует отдавать четко, ясно, своевременно, они должны быть однозначными и адресованными конкретному лицу, чтобы не допускать споров по поводу обязанностей и ответственности.

Управляющий должен стремиться к объективности при  оценке результатов трудовой деятельности: эквивалентные достижения различных  работников ему необходимо оценивать  одинаково независимо от его личных симпатий или антипатий по отношению к ним. В противном случае один из работников будет чувствовать себя обделенным, снизит интенсивность и качество труда, могут возникнуть напряженные отношения между оцениваемыми работниками. Следует избегать распространения слухов, для этого не нужно скрывать от работников информацию.

Пример. Митрофанов, племянник директора предприятия, был назначен в штат финансового  отдела. Коллектив отдела знал, что  Митрофанов - не простой сотрудник, поэтому все были уверены, что  у начальника будет к нему особое отношение. Однако руководитель был человеком опытным и разбирался в психологии людей, избегал тактики применения двойных стандартов при оценке результатов труда своих подчиненных. Тем самым он сумел предотвратить конфликт, который мог бы возникнуть между Митрофановым и его коллегами.

Кроме того, для  профилактики конфликтов необходима систематическая  воспитательная работа в коллективе. Полезно повышать культурный уровень  работников, укреплять командный  дух коллектива, поощрять деятельность неформальных групп с позитивными установками.

Если все же избежать возникновения конфликтной  ситуации не удалось, то нужно попытаться не допустить развития конфликта, локализовать его.

Менеджер не должен позволить кому-то проиграть: если будет найдено решение, при  котором обе стороны победят, то руководитель предотвратит болезненные эффекты поражения (унижение, подавленность, обида, месть, потеря престижа) и победы за чей-либо счет (высокомерие, сверхсамоуверенность и желание вновь испытать вкус своей победы).

Полезно использовать юмор: даже если он не поможет разрешить конфликт, то, по крайней мере, ослабит напряжение.

Руководитель  должен постараться использовать конфликтные  ситуации как благоприятную возможность  подчеркнуть еще раз групповые  цели и улучшить положение дел  вместо того, чтобы просто удовлетвориться возвращением к status quo. Способность менеджера рассеять потенциальный конфликт или, еще лучше, направить энергию, питающую его, в позитивное русло может быть неизмеримо повышена, если он не попадет в ловушку, позволив разногласиям развиться в конфликт. Для этого управляющему необходимо сохранять самообладание, проявить твердость, не поддаваться на провокации, сдерживать эмоции. Он должен дать людям возможность «остыть» и выслушать все точки зрения, прежде чем принять решение.

Ни в коем случае не следует не замечать возникшего напряжения, поскольку это приведет к обострению ситуации и более  серьезный конфликт будет сложнее  ликвидировать. 

7. Пути разрешения и ликвидации конфликтов 

Если предконфликтная  ситуация переросла в конфликт, задача менеджера осложняется и ему нужно искать способ его ликвидировать.

Способ разрешения конфликта зависит прежде всего  от среды, в которой возник конфликт. Так, в закрытой (ригидной) среде (будь то все общество, отдельная группа или индивид) при возникновении оснований для конфликта нет возможности легально выразить протест, вследствие этого конфликт развивается, усугубляется и разрешается взрывом, разрушением социальных связей, со значительными потерями (эмоциональными, материальными) и может закончиться гибелью группы. В открытой (плюралистической) среде существует возможность законно высказать протест, что способствует сохранению контактов и стабильности.

В условиях конфликта  наблюдаются две базовые тактики - соперничество и уступчивость. На их основе выделяют три производственные тактики - уход, компромисс, сотрудничество.