Концепция партисипативного управления

Эффективность использования партисипативного управления во многом зависит от правильности использования его принципов. Если они нарушаются, то и эффективность, а иногда и целесообразность партисипативного управления пропадает.

Итак, основные принципы партисипативного управления заключаются в следующем:

1)                 Постоянная помощь и поддержка руководителя подразделения малой группе или комиссии, предоставление необходимой для обсуждения информации

2)                 Работа сотрудников в малых группах должна быть регламентирована, также должен существовать регламент по другим формам участия

3)                 Отсутствие каких-либо санкций за выдвижение идеи и предложений

4)                 Все наработки сотрудников должны рассматриваться, необходима обратная связь по любой идее. Люди должны видеть, что их работа востребована

5)                 Даже если предложение отвергнуто, необходимо сообщать об этом сотруднику и объяснить, почему принято такое решение

6)                 Все идеи, нашедшие одобрение, должны внедряться

7)                 Любые достижения персонала должны отмечаться, необходимо чтобы персонал знал, какие из наработок оказались ценными и движение в каком направлении приветствуется

1.3. Отличия от других структур

Так как партисипативный подход больше относится к управлению в целом, то отличие в организационных структурах проявляются не всегда. Так для небольших коллективов партисипативная структура не будет ни чем отличаться от эдхократической, матричной или простой. В данном случае все отличия будут заключаться в используемых методах и принципах управления. Идея участия работников в управлении посредством обсуждения проблем компании и подразделения с последующей разработкой возможных вариантов решения этих проблем может быть использована в структурах любого типа. Для этого достаточно организовать регулярные совещания по развитию.

Все обстоит по-другому в крупных организациях. Конечно, на уровне небольших подразделений (отделов, бригад), вполне возможно реализовать партисипативный подход без каких-либо  структурных преобразований. Но сделать это в масштабах всей организации уже становится невозможным. Поэтому если структура крупной организации построена по партисипативного принципу, то она отличается тем, что в ней появляются специфические подразделения, каких обычно не бывает в организациях других типов. Для реализации партисипативного подхода создаются специальные постоянно действующие комитеты в виде обособленных структурных подразделений. Их деятельность должна быть строго регламентирована. Это могут быть, например, Комитеты по развитию, которые рассматривают предложения работников, оценивают их, выбирают те, которые необходимо внедрить и координируют процесс внедрения. Основное отличие такого  комитета от подобных, но используемых в структурах другого типа состоит в том, что руководитель этого комитета, а также часть сотрудников являются постоянными и освобожденными, то есть занимаются только этой работой и не совмещают её с другими должностями. [6]

Кроме того, отличием партисипативных структур от прочих является то, что любой сотрудник в такой структуре имеет право инициировать процесс обсуждения. И не просто имеет право, а всячески поощряется к этому. Если, например, в линейно-функциоальной структуре, у сотрудника возникла идея, как усовершенствовать работу всего отдела, он должен обратиться с ней к своему непосредственному руководителю  и уже руководитель принимает решение, что делать дальше: либо принять предложение, либо посоветоваться с кем-то из персонала, чтобы получить больше информации, либо отклонить предложение. В партисипативной структуре сотрудник может, как обратиться к своему непосредственному руководителю, так и вынести возникшую идею на общее обсуждение, чтобы в процессе дискуссии понять, насколько идея ценна, стоит ли её принимать или стоит ещё подумать над её доработкой. Разница состоит в том, что в партисипативных структурах создан механизм для подобных обсуждений. Специальные группы работают на постоянной основе и, следовательно, любые идеи могут быть вынесены на обсуждение  без каких-либо организационных сложностей. Даже если принципы партисипативности реализованы в другой форме, то всё равно существует определённый регламент и, следуя ему, довольно просто реализовать право сотрудника на участие в управлении. [7]

1.4. Преимущества и недостатки партисипативной структуры

Как ни странно, но так как в центре идей партисипативности стоит человек, то и основные преимущества партисипативного подхода лежат в области психологии:

1) Повышается лояльность персонала и его приверженность компании

2)Изменения внедряются менее болезненно, сотрудники понимают смысл перемен и поддерживают их

3) Противоречия между руководителями и подчинёнными не носят выраженного характера, нет деления на "мы" и "они", коллектив воспринимает себя командой и меньше жалуется на начальников.

Кроме того, такой стиль управление направлен на раскрепощение творческой активности работника, так как каждый человек может проявить себя и свои знания, выдвигая то или иное предложение для решения конкретной задачи. Руководитель при партисипативном стиле управления является координатором группового процесса, обеспечивая всестороннее обсуждение наиболее важных проблем. Он не пытается навязать своё мнение и стремится к конструктивному диалогу с группой.

Не меньшее значение имеет и практическая выгода использования данного подхода. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассматривается большее количество альтернатив, привносится больше опыта в обсуждении, появляется больше идей.

Партисипативный стиль управления не только создаёт чувство сопричастности, но и повышает мотивацию. Многое в партисипативном управлении построено на важности повышения командного воздействия. И как следствие, в основу мотивации обычно закладываются не только индивидуальные достижения, но и в большей мере общий результат работы компании. Соответственно каждый сотрудник заинтересован в участии в управлении и в получении компанией большей прибыли.

Однако партисипативный подход имеет и свои ограничения. Большинство недостатков относятся либо к неумелому использованию принципов участия, либо к недостатку терпения, стремлению получить всё и сразу.

Обсуждения занимают слишком много времени, на это тратится много рабочего времени. Но на обсуждениях всё и заканчивается. Никаких изменений в текущей деятельности не происходит и, следовательно, рабочее время тратится впустую. Участие в различных группах (кружки качества и т.д.) не вызывает  интереса у рядовых рабочих. Они относятся к этому формально, и часто работа таких групп затухает сама собой.

Затягивается принятие решений. То, что информированный руководитель может решить сразу, его подчинённые долго обсуждают и тратят время на выяснения  недостающей информации.

Многие люди не стремятся к творчеству и необходимость участвовать в обсуждениях, вырабатывать какие-то решения воспринимают как пытку. им гораздо проще ежедневно выполнять чётко очерченные функции, когда всё просто и понятно, чем пытаться решить проблемы в которых они мало что понимают.

По некоторым вопросам подчинённые не имеют достаточной компетентности для принятия решений, потому принимаемые решения могут быть ошибочными.

На третьем уровне участия сотрудники могут сознательно блокировать невыгодные им решения или принимать заведомо неэффективные решения, просто узурпируя предоставленную им власть.

Также на данном уровне участия деятельность руководителя подвергается коллективному контролю группы, что также может привести к негативным последствиям из-за распыления ответственности. [8]

На эффективность структур с участием работников в управлении ( второй и третий уровень участия) существенное влияние оказывает поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу ( либо самовыдвижении) членов советов, комитетов и комиссий. Если все члены комитета назначены, то нарушается принцип добровольности и соответственно снижается эффективность программ участия. Если же все члены выдвинуты снизу или сами предложили свои кандидатуры, то в таком комитете может не оказаться специалистов, чье мнение очень ценно для решения поставленной задачи.

Кроме того, если возникает необходимость реформирования партисипативных  структур, то это может оказаться сложной задачей, так как партисипативные структуры трудно перестраивать, именно за счёт большой роли человеческого фактора. Это связано с тем, что требуется время, чтобы члены группы притёрлись друг к другу и начали продуктивно работать. Если же, например, в компанию приходит новый руководитель, со своими видением ситуации и идеями, не во всём совпадающими с мнениями коллектива, то могут начаться трения и противоречия, конфликтные ситуации. Появится много нерешённых вопросов, возможна приостановка уже начавшихся процессов и всё это из-за возникающих разногласий. Группе потребуется некоторое время на то, чтобы заново выстроить конструктивные отношения.

В заключение первой главы можно отметить, что партисипативные типы структур могут использоваться в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они могут распространяться только на часть или отдельный уровень организации, а могут охватывать и всё организацию. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путём постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим.

Однако наибольший результат дёт использование партисипативного подхода в организациях, занимающихся слабоструктурированной деятельностью. В видах деятельности, где нет жестких алгоритмов, а сотрудники никогда не решают одинаковых задач, очень важно  постоянно поддерживать творческий тонус, что максимально хорошо обеспечивается партисипативным управлением. Это относится, прежде всего, к научной, исследовательской, инновационной, консультативной деятельности.

2. Уровни и формы партисипативного управления

2.1. Формы партисипативного управления на низовом уровне

Апробация различных форм партисипативного управления предполагает наличие следующих предварительных условий:

1) готовность руководства компании повысить степень влияния работников на решение проблем управления

2) насущная необходимость, которая может проявиться в трёх случаях :

а) возникновение кризисной ситуации или проблемы, решение которой требует немедленных действий

б) полная реконструкция системы управления или перестройка организационной структуры компании

в) разработка новой системы управления трудовыми ресурсами, основанной на участии в программах стабилизации занятости, повышения качества и участия в принятии решений.

Обратимся к эмпирическому материалу, характеризующему современные формы соучастия работников в управлении в странах с рыночной экономикой.

Наиболее простая и в то же время массовая организационная форма такого участия- " кружки контроля качества","кружки качества", функционирующие на уровнях бригады, участка, цеха. Заметим, что последний термин является более общим, поскольку он соответствует и "кружкам" в первоначальном варианте (когда упор действительно делался на контроль) и современным кружкам, базирующихся на более широкой концепции ( комплексной системы) управления качеством продукции, между которыми имеется многообразие переходных форм.

Мысль об организации кружков контроля качества принадлежит Исиро Исикава, члену Японского союза учёных и инженеров. Он исходил из предпосылки, что ни рабочий, ни менеджер не знают " правильного " решения проблемы, и поэтому рабочий естественным путём вовлекается в процесс выработки решения.

Главной основой кружков  контроля качества стало развитие идей, привезённых в Японию после второй мировой войны американскими специалистами по прикладной статистике Демингом и Джураном. Они определили контроль качества следующим образом: контроль качества путем применения статистических принципов на всех стадиях производства, направленный на экономичное изготовление продукта, который должен быть максимально полезен и иметь сбыт.[9]

Статистика помогла определить, кто несет ответственность(оператор конкретного станка ,мастер участка, менеджер более высокого уровня).Если традиционное управление до 85% ответственности за контроль качества возлагало на линейных руководителей и инженерно-технических работиков,15%- на рабочих, то Деминг и Джуран перевернуть эту формулу. Диапазон действия "кружков" достаточно широк - от функции контроля качества продукции до управления качеством, включающем разработку предложений по совершенствованию организации труда, улучшению технической и технологической подготовки производства.

Основные цели, на достижение которых ориентированы эти "кружки" являются:

1) повышение качества труда, включая его условия и результаты;

2)обеспечение постоянного взаимодействия рабочих  и менеджеров (нижнего и среднего уровней иерархии) для принятия совместных решений по вопросам организации подготовки производства и выпуска качественной продукции.