Концепция партисипативного управления

Содержание

Введение……………………………………………………………………………3

1.                  Понятие, достоинства и недостатки партисипативного управления……5

1.1             Понятие партисипативного управления, формы участия……………….5

1.2             Механизм и принципы партисипативного управления………………….7

1.3             Отличия от других структур………………………………………………9

1.4             Преимущества и недостатки партисипативной структуры……….........10

2.                  Уровни и формы партисипативного управления……………………….13

2.1             Формы партисипативного управления на низовом уровне……………13

2.2             Формы партисипативного управления на уровне компании…………..17

2.3             Особенности партисипативного управления других стран…………….19

Заключение……………………………………………………………………….21

Список литературы……………………………………………………………..23

Введение

Актуальность темы: с момента перестройки многие предприятия в России лишь стремились занять как можно большую долю рынка, накапливали технологии и потенциал, не уделяя должного внимания кадровому потенциалу фирмы. Однако в условиях всевозрастающей конкуренции подобное упущение больше не может оставаться незамеченным. Всё актуальнее становится вопрос о лояльности сотрудников и переманивании ценных обученных кадров. Менеджеры понимают, что затраты на найм и обучение новых сотрудников превосходит расходы на содержание и стимулирование уже служащих. Материальное стимулирование персонала повышает только эффективность труда, да и то лишь в краткосрочном периоде. А постоянную лояльность и приверженность не купишь ни за какие деньги.

Партисипативное управление позволяет решить эту проблему. Партисипативное управление – структура управление, основанная на активном включении сотрудников и их представителей в процесс управления организацией. Такое управление включает в себя участие в прибылях, участие в собственности и собственно участие в управлении. О нём и пойдёт речь. Концепция партисипативного управления исходит из предположения о том, что работник активно участвующий в жизни компании, имеющий право голоса, получающий вознаграждение, зависящее от успешности деятельности компании, будет лояльно относится к месту работы, не пойдет на разглашение секретной информации и станет работать эффективнее.

Таким образом, участие в управлении можно рассмотреть как: способ мотивации; более полное использование потенциала работников; инструмент снижения текучести кадров; конкурентное преимущество.

Стоит отметить, что издревне на Руси существовали артели, которые представляли собой добровольное объединение людей для совместной работы, часто с участием в общих доходах и общей ответственностью на основе трудовой поруки.

Современные же системы производственной демократии появились в начале прошлого века, а именно в 1903 году, после принятия закона «Об учреждении старост в промышленных предприятиях». В истории дореволюционной России также были случаи введения рабочего самоуправления и контроля действий администрации («рабочая автономия» петербургских печатников). После февральской революции 1917 года стали появляться фабрично-заводские комитеты, которые призывали к участию в производстве и являлись посредниками между рабочими и администрацией предприятия. На заводах, где действовали такие комитеты, росла производительность труда, а также снижалось количество брака производимой продукции. Однако в условиях господства государственно собственности и жесткой централизации управления во времена СССР, развитие рабочего самоуправления, безусловно, не могло продолжаться.

За время существования СССР сложилось определенная тенденция, связанная с отстраненностью работников от участия в управлении. И сейчас, несмотря на изменения в политической системе и переход к рыночным отношениям, на многих предприятиях сохраняется авторитарная власть руководителя или группы руководителей. С одной стороны, консолидация управления в одних руках позволяет быстро реагировать на внешние и внутренние изменения, и довольно эффективна в краткосрочном периоде. С другой стороны в таком случае не используется весь потенциал работников, который позволил бы создать долгосрочные конкурентные преимущества для предприятия.

Согласно существующему законодательству, право на участие в управлении отнесено ст.21 Трудового кодекса Российской Федерации[1] к числу основных прав работников, которое может быть реализовано непосредственно участием работника или же через представительные органы.

Однако на практике многие предприятия с осторожностью относятся к участию работников в управлении, поскольку таковое подразумевает открытость информации, что не совсем сочетается с негласными правилами о коммерческой тайне на российских предприятиях. Впрочем, в России существуют благоприятные предпосылки для развития партисипативного управления и в частности участия работников в управлении.

Цель курсовой работы: изучить концепцию партисипативного управления.

Для достижения поставленной цели ставились следующие задачи:

1)                 Раскрыть понятие партисипативного управления и формы участия.

2)                 Рассмотреть механизм и преимущества партисипативного управления.

3)                 Выявить отличия от других структур.

4)                 Перечислить преимущества и недостатки партисипативного управления.

5)                 Изучить формы партисипативного управления на низовом уровне.

6)                 Проанализировать особенности партисипативного управления других стран.

1.Понятие, достоинства и недостатки партисипативного управления.

1.1Понятие партисипативного управления, формы участия.

Известно, что структура организации представляет собой совокупность составляющих организацию элементов и связей между ними. Основной элемент любой организации-человек. Наиболее ярким примером организации, где главную роль играет человечек, служит партисипативная организация.

Партисипативные структуры, также как и эдхократические,относятся к структурам нового вида. Но на наш взгляд, довольно сложно рассматривать их только как структуры. В данном случае, мы скорее имеем дело с типами организации, где и структура и стиль управления и механизмы управления построены по определенным принципам. Поэтому наиболее корректно говорить не о партисипативных структурах, а о партисипативных организациях и партисипативном управлении.

Термин «participative management» дословно означает «управление, основанное на участии». Ключевой термин «участие» подразумевает различные формы участия работников в управлении компанией, а также участие сотрудников в собственности компании-работодателя. Это две принципиально различные формы участия. Мы остановимся только на участии персонала в управлении. [2]

Итак, партисипативное управление означает вовлечение работников в управление, то есть сотрудники всех уровней организации участвуют в установлении целей компании, в принятии решений, в анализе и решении проблем.

Формы участия сотрудников в управлении могут иметь разную степень глубины.

Первый уровень – это выдвижение предложений. Предложения могут выдвигаться как индивидуально, так и в ходе группового обсуждения (так называемый «проблемный семинар»). Это самый простой и доступный способ участия сотрудников в управлении. Он не требует практически никаких дополнительных усилий, кроме отработки регламента выдвижения предложений. Лучше всего, когда процесс поставлен на регулярную основу. Наиболее распространен способ сбора предложений – это проведение опроса в организации. В Качестве ведущей темы опроса обычно выступают следующие: удовлетворенность трудом; выявление любых инициатив; выяснение отношения к нововведениям; степень использования профессионального потенциала; ведущие мотиваторы деятельности; уровень информированности и др. [3]

Данный уровень не требует  введение структурных и других изменений в традиционную организацию т может осуществляться непосредственно руководителем.

Второй уровень – разработка альтернатив – требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов и комиссий, которым поручается выполнить данную работу. Наиболее яркий пример этого управления -  кружки качества на японских предприятиях.

Третий уровень – выбор альтернативы – предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов, научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Данные советы не только обсуждают проблему и ищут пути её решения, но и  имеют полномочия самостоятельно принимать решения. По сути это уже не просто участие в управлении, это уже осуществление управления, когда сотрудникам передаётся часть руководящих полномочий.

1.2. Механизм и принципы партисипативного управления.

Первый подход очень близок концепции «организационное развитие». Суть концепции состоит в том, что развитие организации возможно через развитие персонала. А развитие персонала требует специальных организационных форм и структур. Основной акцент делается на работу малых групп (6-9 человек), в которых сотрудники обсуждают рабочие проблемы, совместно ищут возможные пути решения, помогают друг другу реализовывать принятые решения. Работа в группах нацелена на повышение командной ответственности и командного взаимодействия, что в конечном итоге приводит к повышению эффективности.

Итак, основной механизм обеспечения  участия работников в управлении -  это предоставление им возможности обсуждать возникающие проблемы и сообща искать выход. А так как работа малых групп поставлена на  систематическую основу, то по сути она приобретает характер структурных новообразований.

Кроме этого, хорошие результаты дает  практика регламентированного сбора идей и предложений сотрудников по наиболее важным вопросам работы компании. Это можно реализовать посредством опроса персонала или проведения проблемных семинаров.

Например, в одной небольшой производственной торговой компании, традицией стало ежегодно проводить «проблемные семинары». В них участвуют все ключевые руководители. Основная цель этих мероприятий – обсудить накопившиеся за год изменения в компании, оценить все позитивные и негативные тенденции, проговорить все волнующие проблемы. Такая работа позволяет компании понять, какие приоритеты у нее должны быть в следующем году. Обычно к таким семинарам ещё приурочивается отчет директора о работе компании за прошедший год, что позволяет всем участникам увидеть всю картину целиком, все успехи и неудачи компании и проводить последующее обсуждение, обладая всей необходимой информацией. [4]

Ещё одним механизмом реализации партисипативного управления является практика создания межфункциональных комиссий. Суть этих комиссий состоит в том, что специалисты разных отделов обсуждают какую-либо актуальную проблему организации, и каждый вносит свой вклад в общий результат группы.

Например, на одном крупном предприятии участились случаи возврата товара клиентами, которые были неудовлетворенны качеством продукции. Проблема постоянно обсуждалась на совещаниях у директора, но в течение года ситуация так и не изменилась. Процент возврата продолжал оставаться высоким. Невозможно было понять причину сложившейся ситуации. В итоге была организованна межфункциональная комиссия, которой была поставлена задача -  добиться на полгода сокращения процента возврата продукции на 0,5%. Во главе комиссии был поставлен технический директор, как наименее заинтересованное лицо. Дело в том, что решению вопроса мешал конфликт между директорами по качеству и коммерческим директором. Директор по качеству утверждал, что причина возвратов в том, что сбытовики плохо работают с клиентами и не обеспечивают сохранность груза в пути. А коммерческий директор утверждал, что причиной является низкое качество продукции, которое не может обеспечить директор по качеству. В итоге в комиссию вошли руководители среднего звена управления и простые специалисты. Все члены комиссии сами изъявили желание поработать в комиссии. Сначала они досконально проанализировали проблему. Провели опрос клиентов, сделали замеры, проследили, как осуществляется процесс продажи и процесс отгрузки. Как это и бывает обычно, выяснилось, что истина лежит где-то посередине. Но всё же, большинство клиентов ответили, что их не устраивает уровень описания продавцами товаров, многие претензии вызваны недоразумениями. В итоге комиссия разработала комплекс мероприятий по решению выявленных проблем. Было проведено технической обучение сотрудников отдела сбыта специалистами дирекции по качеству. Было введено за правило, сбытовикам регулярно посещать цеха и технические совещания, чтобы лучше разобраться в товаре. [5]