Компания и рынок: стратегические характеристики и приоритеты бизнеса

- смена руководства предприятия;

- вмешательство внешних организаций. В российских условиях чаще всего такой организацией является не банк, как это бывает за рубежом, а налоговая инспекция и управление по делам о несостоятельности и банкротству, которые вынуждают предприятие разрабатывать антикризисную программу;

-  угроза смены владельца или поглощения предприятия;

- осознание менеджерами необходимости «прорыва» в процессе функционирования предприятия в случае, если это предприятие не выходит на ожидаемые результаты (допустим, уменьшаются объем продаж и доходы).

Процесс, охватывающий действия руководителей  организации по разработке, реализации и корректировке стратегии рассматривается  как стратегическое управление.

В общем виде процесс  стратегического управления представлен  на (рис.1).

                                              10

         Анализ среды считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. макроокружения;
2. непосредственного окружения;
3. внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации.

Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениям:

- кадры, их потенциал,  квалификация, интересы;

- организация управления;

- производство, включающее  организационные, операционные и

технико-технологические  характеристики, научные исследования

и разработки;

- финансы;

- маркетинг;

- организационная культура.

 

                                        11

Выполнение стратегии представляют собой управленческую деятельность по претворению выбранной стратегии, контроль за ее выполнением, то есть стратегический план.

Оценка результатов деятельности приводит к внесению изменений в стратегический план или методы его реализации в связи с появлением новых обстоятельств. Коррективы вносятся как в миссию, цели, стратегию, так и в ее реализацию. Эта задача позволяет замкнуть контур стратегического управления и означает, что стратегического управление - непрерывный процесс, позволяющий отслеживать изменение обстановки как внутри организации, так и вне нее.

Хорошее управление непременно требует  от руководителей стратегического  мышления и умения разрабатывать  стратегию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                  12

2. Базовые стратегии предприятия и методы их выбора

В организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях: корпоративном, уровне предприятия, составляющих корпорацию, и функциональном.

Корпоративная стратегия - первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечать на требования: каким бизнесом занимается корпорация. Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Корпоративный уровень  управления представлен главным  управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение назначения, миссии и целей организации; выявление ключевых областей деятельности; выделение ресурсов для каждого вида деятельности; формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность.

Корпоративная стратегия  включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом.

Стратегия предприятия - второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является положение: как и с кем, конкурировать на конкретном рынке.

         В корпорации уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том,   чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях,                                                                                                                       

 

                                                          13

поступающих с корпоративного уровня, в конкретные стратегии групповой и

индивидуальной деятельности. Типичные стратегические сравнения на этом уровне могут выглядеть следующим образом:

1. Соответствие продукции предприятия к ассортименту товаров

     Конкурента;

2.  Качественная модернизация  предприятия и оборудования;

3.  Стадии финансирования предполагаемая деятельность;

4.  Размещение нераспределенной  прибыли для будущих вложений;

5. Осознание значимости лидерства в технологии организации.

На уровне предприятия  стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуг, а также создание отдела по исследованиям и разработкам. Именно поэтому деловую стратегию предприятия называют стратегией конкуренции. В этом ее принципиальное отличие от корпоративной стратегии. В то же время, если предприятие занимается одним видом деятельности, корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Конкурентная борьба в условиях, приближенных к условиям совершенной конкуренции, и в  условиях олигополии принципиально отличается. Именно на этом основаны практически все современные теории конкуренции и соответствующие им конкурентные стратегии. Если структура рынка, на котором действует та или иная организация, приближается к идеальной совершенной конкуренции, то в этом случае превалирующей конкурентной стратегией будет стратегия низких издержек. Она особенно успешна, если эластичность спроса по цене высока, т.е. покупатели чувствительны в своем поведении к цене приобретаемого товара. Те фирмы, которые будут производить товар с минимальными издержками, в этих условиях получат главное конкурентное преимущество.

Суть преимущества в  том, что у фирмы появляются две  новые возможности: либо увеличивать  свою долю на рынке, предлагая продукцию 

                                             14

по ценам ниже, чем у конкурентов, либо с большей выгодой продавать по ценам конкурентов. В обоих вариантах фирма получает большую прибыль. Основная угроза при этой стратегии состоит в том, что всегда может найтись производитель, у которого издержки будут еще ниже. Если речь идет об уникальной технологии, то она может быть дублирована, и аналогичные преимущества получит та компания, которая осуществит это дублирование.

Стратегия достижения лидерства  по издержкам наиболее успешна, если:

-   ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

-   производимый продукт стандартный;

-   различия в цене для покупателя существенны;

-  большинство покупателей используют продукт одинаковым образом, т.е. отсутствует дифференциация покупателей по способу использования продукта;

- затраты покупателей на переключение с одного продавца на другого достаточно низкие;

- ценовая власть покупателей значительная (например, потому что покупателей много).

В этих условиях покупатели останавливают свой выбор на том  товаре и услугах, цена которого ниже. Тогда стратегия низких издержек ведет к успеху. Другими словами, если конкурентная борьба на рынке идет в основном вокруг цены, то самые низкие издержки являются серьезным конкурентным преимуществом.

Стратегия низких издержек имеет свои опасности. Так, технологический прорыв конкурентов может привести к тому, что они перехватят лидерство в издержках. Кроме того, конкурирующие организации могут скопировать приемы и методы, применение которых привело к снижению издержек, так что фирма быстро лишится своего преимущества. Есть еще одна опасность. Как правило, компания, сосредоточенная на

                                           15

снижении издержек, обычно меньше внимания уделяет перспективным вопросам развития бизнеса и может упустить момент, когда старая продукция перестанет быть конкурентоспособной в принципе.

Иначе говоря, концентрация усилий на снижении издержек делает компанию уязвимой перед более современными технологиями и вновь возникающими интересами покупателей в связи  с появлением новых технических и технологических возможностей.

В том случае, когда  рынок сильно сегментирован, когда  растущее разнообразие товаров и потребительских предпочтений разрушает однородные рынки стандартизированных товаров и услуг, когда сами рынки становятся весьма изменчивыми, конкурентные стратегии, выработанные для совершенной конкуренции, перестают работать и давать позитивный результат. В новых условиях начинает работать стратегия дифференциации.

В рамках стратегии дифференциации конкурентное преимущество проявляется в том случае, когда достаточно большое количество потребителей становится заинтересованным в предлагаемых услугах и продукции (товаров). Чем сильнее заинтересованность потребителей, тем сильнее и конкурентное преимущество предприятия, которое предлагает  услуги с необходимыми свойствами. Чем сильнее отличия предлагаемых услуг от других аналогичных их услуг, тем отчетливее проявляется рыночная ниша и тем значительнее монопольные преимущества компании. По существу, стратегия дифференциации — это стратегия выстраивания монопольного положения компании с использованием того, что никто больше не предлагает  услуги с данными конкретными характеристиками.

Успешная дифференциация позволяет фирме установить повышенную, фактически монопольную на  услуги, увеличить объем на этой основе, выстроить дополнительные барьеры входа для потенциальных конкурентов путем формирования собственного бренда.

 

                                             16

Стратегия дифференциации успешно работает на тех рынках, где существует возможность изменять свойства предлагаемых услуг, где потребности потребителей разных групп сильно различаются, а структура отрасли такова, что небольшое количество конкурентов может оказаться в одной и той же рыночной нише.

Комбинирование стратегий дифференциации услуг и рынка получило название стратегии диверсификации. Она предполагает одновременное развитие и технологии, и маркетинга с целью достижения конкурентного преимущества [3].

На базе стратегии  минимальных издержек и стратегии  дифференциации строятся реальные стратегии конкуренции реальных компаний. Весьма успешным иногда является соединение этих двух подходов в разумном сочетании. С одной стороны, компания выбирает особую рыночную нишу, добиваясь дифференциации своего продукта, с другой - стремится в рамках данной ниши минимизировать издержки на предоставление услуг.

Часто на эти две стратегии накладывается еще один фактор - сфокусированность на особом сегменте рынка, в рамках которого удается удовлетворить специфические потребности специфического состава потребителей. Данная стратегия носит название стратегии сегментации. Рыночный сегмент определяется по признаку дохода. Всегда можно выделить услуги массового спроса и услуги класса «люкс». Подобное проявляется в сфере услуг.

Стратегия конкурентной борьбы - это центральная часть стратегии компании в целом, которая затрагивает не только вопрос о том, как добиться конкурентоспособности, но и отражает функциональные стратегии. Функциональная стратегия является третьим уровнем управления. Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегий.

                                              17

Их задачами являются распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

К функциональным стратегиям относятся: производственная, инвестиционная, инновационная, маркетинговая стратегии, внешнеэкономической деятельности и др.