Коммуникационные процессы в управлении

3)                финальный слух - вызван предполагаемыми действиями в будущем, длительное время ожидаемыми сотрудниками.

Наличие в организации неформальных коммуникаций — явление нормальное, однако, лишь до определенной степени. Следует помнить, что слухи — это всегда следствие недостатка информации, и большой объем сведений, распространяемых с помощью слухов, неформальных информационных обменов, свидетельствует о неблагополучии системы коммуникаций и ее неэффективности.

«Формальные коммуникации – это коммуникации, которые определяются организационной структу­рой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов. Чем больше уровней управ­ления, тем выше вероятность искажения информации, т.к. каждый уровень управления может корректиро­вать и отфильтровывать сообщения». [5, с. 265]

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. С их помощью информация передается с высших уровней руководства на низшие, или по нисходящей. Таким образом работникам организации сообщают о текущих задачах, изменении приоритетов, рекомендуемых процедурах, о новых стратегических и тактических целях, конкретных заданиях на определенный период, изменении правил, инструкций, стандартов деятельности и т. п.

Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководителю среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений.

Параллельно этим информационным потокам в любой ор­ганизации осуществляется передача информации в противопо­ложном направлении — с низших уровней иерархии к высшим, или по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Коммуникации по восходящей также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким образом, руководство узнает о  реаль­ном положении дел в организации, о результатах принятых ре­шений, о возникающих трудностях, проблемах и предположе­ниях по их разрешению. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей — это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на один раз неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы, получили название «кружков качества». Обмен  информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

«Наиболее очевидным компонентом вертикальных коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Этот вид внутренних коммуникаций составляет абсолютное боль­шинство всех информационных обменов в организации и занимает особое место в сфере межличностных отношений. Исследования показали, что 2/3  этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми. Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; обсуждением проблем эффективности работы; достижением признания и вознаграждением с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях». [7, с.55]

«По­этому, хотя коммуникации типа руководитель - подчиненный формально являются одной из разновидностей вертикальных коммуникаций, их в силу особой значимости принято рассмат­ривать отдельно». [7, с.56]

В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы.

Горизонтальные коммуникации – это коммуникации между различными отделами организации. Так как организация со­стоит из нескольких (иногда множества) подразделений, нуж­дающихся в согласованном выполнении своих задач, это вызы­вает у них необходимость обмениваться между собой информа­цией для координации задач и действий. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы, в которых формируются равноправные отношения, являющиеся важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Таким образом, в дополнение к вертикальным, организа­ции нуждаются и в горизонтальных коммуникациях. Их суще­ственное отличие заключается не в направлении движения ин­формации, а в том, что в отличие от вертикальных, основанных на  отношениях  руководства  и  подчинения,   горизонтальные информационные обмены связывают равноправные элементы организации, формируя между ними отношения кооперации и координации.

1.2 Коммуникационные сети

«Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков» [13, с.107] (рис. 1). Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами. Коммуникационная сеть может влиять на сокращение или увеличение разрыва между посланными и полученными значениями.

«Сеть состоит из горизонтальных, вертикальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями руководителя, между начальниками отделов, между подчиненными. Диагональные связи – это связи с другими начальниками и с другими
 

подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития

коммуникационной сети. Коммуникационная сеть в группе из 12 человек более разнообразная и сложная, чем в группе из трех человек. В зависимости от того, как построены коммуникационные сети, деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью». [13, с.108]

Рисунок 1.1 Межличностная коммуникационная сеть руководителя группы в организации

Образцы коммуникационных сетей представлены на рис. 2.  В сетях типа «кружок» члены группы могут коммуницировать только с теми, кто расположен рядом с ними. В сетях типа «колесо» представлена централизованная иерархия власти, при которой подчиненные коммуницируют друг с другом через своего начальника.

ГРУППА ИЗ ТРЕХ ЧЕЛОВЕК

         «Колесо»                                                                 «Всеканальная»                                                     «Вертушка»

ГРУППА ИЗ ЧЕТЫРЕХ ЧЕЛОВЕК

«Колесо»                                                      «Цепочка»                                                «Всеканальная»

ГРУППА ИЗ ПЯТИ ЧЕЛОВЕК

      «Колесо»                                    «Y»                                   «Кружок»                          «Всеканальная»             «Цепочка Х»

       «Альфа»                                                                 «Цепочка»

Рисунок 1.2 Образцы коммуникационных сетей в группах
 

          Сети типа «Y» называются централизованными; они могут быть эффективны, если решаются простые проблемы. В сети типа «цепочка» появляются горизонтальные связи – элемент децентрализации. «Всеканальные» сети представляют полностью децентрализованные группы. Обычно они характерны для случаев, когда требуется участие всех в решении сложных проблем.

1.3 Эффективность коммуникаций

Эффективность коммуникаций разных видов различна. Результативность горизонтальных связей достигает 90%, вертикальных –   20-25% (т.е. такое количество исходящей от дирекции информации доходит до рабочих и правильно понимается ими).

«Недостаточную эффективность вертикальных как восходящих, так и нисходящих коммуникаций подтверждают данные о том, что ближайший начальник рабочих (бригадир), покидая кабинет первого руководителя предприятия, выносит только 30% информации, а управляющий цехом – около 40%. Коммуникации снизу вверх еще более неэффективны, так как до начальства доходит не более 10% информации». [15, с.218] Это свидетельствует о существующих неиспользованных резервах в организации коммуникаций, возможностях их качественного улучшения. Некоторые причины недостатков в коммуникациях: недопонимание важности общения, ошибочную установку сознания (например, безразличие), погрешности в формировании сообщения, недостатки памяти людей, неудачный выбор средств обратной связи (рис.  3) и др.

На восприятие информации влияют:

1. Ситуация, в которой она поступает – в благоприятной информация воспринимается, как правило,  лучше.  Это  правило  не  распространяется  на

неординарные сведения.

2. Глубина видения ситуации. Много знающий и понимающий человек обычно спокойнее относится к информации и более трезво оценивает ее, чем

тот, чей кругозор ограничен.

Рисунок 1.3 Классификация причин неэффективных коммуникаций

3. Личностные и социальные характеристики отправителя. Если они негативны, к информации обычно относятся настороженно.

4. Стереотипы, то есть стандартные наборы упрощенных представлений о сложных явлениях и процессах окружающей действительности, с которыми человеку еще не приходилось сталкиваться. Однако стереотипы искажают реальность и могут служить основой в формировании новых.

5. Психологические эффекты, основными из которых являются:

1)              «перенос» – некритичное  распространение оценки одной информации на другую;

2)                            обобщение оценки одной части информации на всю информацию в целом;

3)              «первое впечатление», которое обычно бывает более благоприятным и запоминающимся;

4)              «идеализация» – гиперболизация положительных характеристик информации;

5)              «контраст» – восприятие только наиболее ярких и заметных элементов информации в сравнении с другими, отодвигаемыми на второй план;

6)              «ожидание», в результате которого люди часто принимают желаемую информацию за действительную. Ожидание часто «подогревается» предварительной информацией, которую можно незаметно и целенаправленно «подбрасывать»;

7)              «порядок» – придание при противоречивой информации большего веса сообщениям, полученным в первую очередь;

8)              «опережение» – более прочное усвоение сведений, получаемых непосредственно перед общением.

6. Предрассудки, то есть оценки, сложившиеся до знакомства с объектом информации. Предрассудки имеют более массовый характер и свойственной в основном малообразованным людям.

7. Отсутствие интереса. Причины: неубедительность доводов, отсутствие призыва к конкретным действиям, сведений о выгодах, которые сулит должное отношение к ней, и потерях, связанных с ее игнорированием.

8. Различное понимание символов, с помощью которых информация передается. Они вызываются различиями в образовании, квалификации, национальными особенностями, слабым знанием языка и пр.

9. Физическое или психологическое состояние получателя: усталость, слабая память, рассеянность, или наоборот, импульсивность, излишняя эмоциональность, нетерпеливость, не позволяющие сосредоточиться.

10.Информационные перегрузки, вызывающие пропуск или невосприятие сигнала; ошибочные ответы или их отсрочку; искажение или упрощение сообщений; неадекватную реакцию на них; фильтрацию информации; отключение от ее источника (при монотонности информации, ее опасности для жизни и здоровья).

Информационный обмен облегчает краткость, четкость сообщений, постоянный контроль их содержания, процессы передачи и приема, дублирование устной информации письменной.

Для надежности информация дублируется, или передается с некоторым избытком. Однако избыточность должна быть оптимальной, иначе может сложиться впечатление того, что информация невысокого качества.

Выводы по 1 главе

Коммуникация - это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до сотрудников организации