Команда как современная форма взаимодействия членов организации

Четвёртое – создание команды может встретиться с сопротивлением со стороны инженера-техника, так как в этом случае он потеряет свою руководящую должность.

Однако при расширении охранного агентства «Эра», увеличении числа клиентов, увеличении числа монтажников создание монтажных команд станет перспективным направлением развития предприятия и выше перечисленные препятствия перестанут играть существенную роль.

Дежурная группа –включает в себя семерых сотрудников: старшего дежурного, трёх дежурных, трёх помощников дежурного. Группу нельзя назвать командой, так как в ней прослеживается строгая иерархическая цепочка: старший дежурный у него в подчинении дежурный, у которого в подчинении помощник. В виду этого происходит существенное разделение между участниками группы в обязанностях, полномочиях и ответственности. Деятельность службы достаточно эффективна и не требует существенных изменений, тем более внедрения команд. Это можно объяснить тем, что хотя деятельность группы связана с высокой долей ответственности, а также с напряжением во время наблюдения, она всё же не требует от дежурных творческих подходов, взаимоответственности и повышения производительности. Даже если количество клиентов существенно возрастёт, группа всё равно сможет с большой долей надёжномти исполнять свои обязанности. Связано это с тем, что у предприятия в наличии вполне совершенное оборудование – пульт охраны, позволяющий вести одновременное, эффективное наблюдение за 10000 объектами, если учесть, что на 2009г под технической охранной предприятия находилось 330 объектов [приложение 2], то в ближайшее время расширение штата дежурной группы не предвидится.

Оперативная группа состоит из четырёх человек, трое из которых оперативные сотрудники разной категории (I-III) и четвёртый оперативник водитель. Оперативная группа по своим характеристикам сходна с группами постовой охраны (имеет общие цели, общие средства достижения целей и коллективную ответственность), различия заключаются в решаемых задачах и составе. К задачам группы относятся максимально быстрое реагирование на поступивший сигнал тревоги с охраняемых объектов или от групп постовой охраны. Членов группы подбирают по их навыкам, отталкиваясь от того, чтобы в группе присутствовали сотрудники с взаимодополняющими навыками (специалист по оружию, рукопашному бою, опытный водитель). В состав группы обязательно входит оперативный сотрудник III категории – самой высшей категории, к которой причисляют самых опытных и квалифицированных сотрудников. В обязанности этого сотрудника входит общее руководство во вверенной ему группе, принятие оперативных решений на выезде. В соответствии с этим наибольшая ответственность приходит на оперативника III категории. Эта группа близка к команде, хотя в

ней и присутствует распределение ответственности между оперативником III категории и остальными оперативниками. Распределение ответственности в группе происходит в результате распределения полномочий, в соответствии с этим распределением руководителем группы становится оперативник III категории. Такое распределение полномочий объективно необходимо и связано с деятельностью группы. Так как деятельность группы связана с определённым риском и возможностью возникновения чрезвычайных ситуаций, то руководитель группы осуществляет те же функции, что и командир взвода или роты в армии, без которого деятельность взвода или роты была бы рассеяна и беспорядочна. Единственной сложностью групп оперативного реагирования является то, что участники подбираются в неё без учёта их психологической совместимости, что вызывает конфликты в группе и снижает её взаимодействие и эффективность, а с учётом задач стоящих перед группой снижение её эффективности может привести к печальным последствиям (ранениям и травмам при выполнении заданий и даже летальным исходам).

Последняя и самая важная группа – управленческая, не может считаться командой, хотя выгоды от командной деятельности очевидны это и повышение конкурентоспособности фирмы, работа с большей отдачей менеджеров, удовлетворение работой управляющими, достижение синергетического эффекта.

Из выше сказанного можно сделать вывод, что потенциал и необходимость в командной работе имеют следующие группы: группа постовой охраны, оперативная группа и управленческая группа. О направлениях совершенствования командной деятельности пойдёт речь в следующих частях данной главы. В дальнейшем в параграфе 2 и 3 будут рассматриваться только постовые, оперативные и управленческие группы.

                 3.2. Мотивация как способ побуждения работников

                                  ООО «Эра»  к созданию команд

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации [3.30 стр. 398].

Исходя из того, что мотивация – это процесс побуждения к какому-либо действию, руководство предприятия должно первым делом определиться к какому именно действию оно побуждает работника. Это означает, что руководство должно решить, какие цели оно хочет достичь, используя мотивацию. Цели мотивации указывают направление, в котором будет действовать руководство для изменения поведения подчинённых.

К следующему этапу построения мотивации относится анализ потребностей и факторов поведения побуждаемого сотрудника. То есть требуется выяснить, что необходимо сотруднику для того, чтобы он эффективно работал для достижения организационных целей.

Третьим этапом процесса мотивации является выбор методов и рычагов воздействия на людей. Выбор осуществляется на основе первых двух этапов. Выбранные рычаги должны быть обдуманы и взвешены, затраты на их внедрение должны быть существенно ниже получаемого от них эффекта.

Заключительным этапом процесса мотивации является оценка результатов проведения мотивации. Проводится сравнение прежнего положения с настоящим, после применения мотивации и делаются выводы об эффективности, проделанной работы.

Деятельность по побуждению персонала, его мотивации в охранном агентстве «Эра» должна, на мой взгляд, быть направлена на достижение одной цели, но путём решения разных задач. Первая задача состоит в том,

чтобы путём организации необходимых условий труда мотивировать сотрудников к повышению производительности и качества труда, а вторая имеет туже цель – повышение производительности и качества труда, но решается путём повышения удовлетворения получаемого сотрудником от работы.

Решение первой задачи, а именно организация необходимых условий труда, включает в себя удовлетворение тех условий, которые названы у Фредерика Герцберга – гигиеническими факторами, у Абрахама Маслоу – первичными потребностями. К этим потребностям относятся – физиологические потребности и потребности в безопасности, а факторы, влияющие на их удовлетворение – оплата труда и условия труда (характеристика помещений, где трудятся работники). Это минимальные потребности, которые не приносят сотруднику удовлетворение от работы, но недостаточное удовлетворение этих потребностей приведёт к недовольству сотрудником своим положением и к снижению производительности труда.

Повышение удовлетворённости сотрудника от исполняемой работы – задача намного более сложная и комплексная чем улучшение общих условий труда. Прежде всего, повышение удовлетворённости работником от труда связано с удовлетворением потребностей более высокого уровня – достижения, признание, личностный рост (по теории Ф. Герцберга); потребности в принадлежности, потребности в самоуважении, потребности в самореализации (по пирамиде А. Маслоу). Сложность задачи заключается также в том, что различные мотивационные приёмы неодинаково воспринимаются людьми, если заработная плата является важной для всех работников, то удовлетворение более высоких потребностей зависит от индивидуального психологического типа сотрудника.

Сплочённость коллектива – является ярким показателем, удовлетворения потребности сотрудника в причастности. Чем выше

сплочённость коллектива, тем сильнее удовлетворяется потребность сотрудника в причастности, тем сильнее он чувствует своё участие в каком-либо деле. Повышение сплочённости коллектива является сильным мотивационным фактором, побуждающим человека к работе, одновременно сплочённость является показателем состояния команды. Поэтому повышение сплочённости является способом совершенствования команды. В большинстве случаев сплоченные команды характеризуются прекрасным моральным климатом, в них царит дружественная атмосфера, участники совместно работают, совместно принимают решения и вообще привержены коллективу. На сплочённость существенное влияние оказывает психологическая совместимость сотрудников. Сотрудники, не разделяющие ценности друг друга, никогда не смогут сформировать сплочённого коллектива, у них всегда будут спорные моменты, причём спор будет иметь не конструктивный характер, в результате которого рождается истина, а личностный – носящий агрессивный характер (победить соперника, во что бы то ни стало, навязать ему свою точку зрения). Поэтому подбор сотрудников в группу должен осуществляться по принципу психологической совместимости.

Сплочённость и как следствие удовлетворение потребности в причастности применительно к совершенствованию команд охранного агентства «Эра» имеет большое значение, как для постовых, так и оперативных групп и меньшей степени применима к управленческой команде в виду того, что члены этой группы давно вместе работают и постоянно общаются. Повышение сплоченности может стать эффективным способом совершенствования командной деятельности и предпосылкой превращения групп в полноценные команды. Для решения этой задачи формирование групп должно проводиться с учётом психологической совместимости будущих членов.

На современном этапе появляются новые способы мотивации один из них - наделение работников полномочиями. Это способ позволяет добиться существенного повышения производительности труда, так как он способствует творческому труду, когда сотрудники самостоятельно принимают решения о методах выполнения рабочих заданий, то есть имеет некоторую свободу действий. Использование подобного метода мотивации отражает потребность сотрудников во власти, а также дополнительная возникающая ответственность отставляет чувство, что сотрудник выполняет на самом деле важное задание.

Наделение сотрудников полномочиями может принести существенный положительный эффект в работе охранного предприятия «Эра». В особенности такое направление мотивации необходимо в управленческой группе. Ролевое распределение обязанностей повлечёт за собой уравновешивание ответственности, а это даст каждому члену группы почувствовать свою значимость и перспективу роста. Распределение ролей переведёт к коллективному принятию стратегических решений. Это позволит группе превратиться в полноценную команду, что положительно скажется на общем развитии предприятия, так как позволит использовать весь потенциал командной деятельности, а в него входят применении синергетического эффекта для повышения эффективности работы предприятия, повышение мобильности, оздоровление коллектива, использование скрытых возможностей сотрудников, повышение конкурентоспособности организации.

Заключение

После проведённых работ и исследований можно констатировать, что цель работы - изучение потенциала командной деятельности и принципов построения эффективных команд на предприятии - достигнута. В процессе достижения намеченной цели были изучены теоретические аспекты командной деятельности, проведен анализ деятельности предприятия и проделана работа, связанная с проектной разработкой совершенствования командной деятельности.

Теоретические аспекты командной деятельности раскрыты в первой главе работы. В данной главе раскрываются сущность команды, её роль в современном менеджменте, потенциал деятельности, дана классификация команд, принципы их построения и стадии развития. На основе данной главы можно сделать вывод, что команда - это небольшая группа сотрудников, имеющая определенные взаимодополняющие навыки, ставящая перед собой общую цель, для решения которой используется определённая принятая всеми членами стратегия, и несущая групповую ответственность по своим действиям и решениям. Роль команд на современном этапе заключается в организации эффективного управления предприятием в условиях переходной экономики и обострения конкурентной борьбы. Ведь команда – это один из новейших способов управления предприятием, предполагающий переход традиционных отношений начальник – подчиненный на более высокий доверительный уровень сотрудничества коллега – коллега. Оправданность внедрения такой системы отношений заключается в потенциале командной деятельности. К потенциальным выгодам от внедрения команд относятся - применении синергетического эффекта для повышения эффективности работы предприятия; совпадение организационной структуры управления с

неформальной; повышение мобильности; оздоровление коллектива; использование скрытых возможностей сотрудников; повышение конкурентоспособности организации. Из 2 параграфа главы 1 вытекает, что эффективность команды базируется на принципах её построения. Принципы включают в себя последовательность формирования; психологическая совместимость участников; наличие у будущих членов необходимых навыков; единство цели; единство ответственности; явность норм. В процессе своего развития команда проходит 5 этапов: этап становления; этап успешной деятельности; этап «поискового периода»; альтернативный этап распада; альтернативный этап роста на основании новой цели. При описании этапа успешного развития указаны возможные ситуации, с которыми сталкивается фирма в процессе своего развития.

Из 1 параграфа 3 главы можно сделать вывод, что не все группы, имеющиеся на предприятии целесообразно трансформировать в команды, из пяти имеющихся на предприятии групп, две переформировывать в команды нерационально, так как в той организационной структуре, в которой они сейчас работают, они успешно справляются со своими производственными задачами.

Из материала изложенного во 2 параграфе 3 главы можно сделать вывод, что по средствам удовлетворения потребностей членов групп можно совершенствовать деятельность этих групп, тем самым, трансформируя их в команды. В параграфе предложены проекты удовлетворения первичных потребностей сотрудников путём повышения платы труда, внедрения прогрессивных надбавок за высокое профессиональное мастерство, что стимулирует повышение качества работ и профессионализм сотрудников. Так же составлена схема переформирования имеющихся групп в команды с учётом психологической совместимости членов, что удовлетворяет

потребности в причастности сотрудников и благоприятно влияет на совершенствование команд.

Список использованной литературы

1.            Айвазян, В.Кириченко. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. «проблемы теории и практики управления», 2002г., №4.

2.            Антикризисное управление / под. ред. Короткова Э.М. – М.: ИНФРА-М, 2009г.

3.            Е. Таркановский. Антикризисное управление. «Хозяйство и право», 2009г., №1

4.            И. Зыбин. В рай по короткому пути. «Ведомости», 2002г, №54.

5.            Оценка бизнеса / под. ред. Проф. Грязновой А.Г. проф. Федотовой М.А. – М.: Финансы и статистика, 2007г.

6.            Ицхак Адезис «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует», -М.: Альпина Бизнес Букс, 2007г.